用教练的方式辅导员工成长.pptVIP

直线经理的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后决定为达成目标自己要真正下决心要去做的工作。意识激发的问题解决了，员工的思维就被调动起来了，参与感增强了。这时候，我们还要做一个很重要的事情，帮助员工树立责任感。所谓树立责任感就是把主动权还给员工，让员工自己决定想做什么，想通过什么方式和步骤进行，通过这样的方式帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道，当员工被命令、被告知、被期望负起责任，甚至被直接赋予责任时，如果员工没有完全认可它，绩效是不会有所改善的。关于树立责任感我们也举一个小例子来说明。例如经理在讲课的时候需要一个白板，想请一个员工去帮忙拿来。于是，经理说：“小王，我们今天的课程需要一个白板，在小会议室里，你去拿一下。”于是小王领了命就出去了，结果去了之后发现小会议室里没有经理要的白板，那么，请问，这时候小王会怎么做？通常小王就会回来复命说：“领导，没找到，小会议室根本没有白板。”同时，小王心心里会想，“领导没搞清楚，害我白跑一趟”。实际上，这样的方式是命令式的，不是员工自主选择的，员工就会责怪上级，没有责任感。下面我们换一种方式，经理问：“各位同事，今天我们的课上需要一个白板，小会议室里有，谁能去帮我拿一下？”小王为了表现出积极的态度，就举手说：“领导，我去吧。”结果去了之后也是发现没有白板，这时候小王会怎么做？由于是小王主动请缨，想为领导办点事，结果去了没有找到，小王肯定不想在领导面前丢了面子，接下来的动作就是去其他地方看看，例如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前复命，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。当然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。设想一下，如果经理给了员工一个指令，而员工接受并且按照经理的要求认真做了，但最终结果不好或者做错了，接下来员工的心态是什么？通常，员工的第一反应一般是责怪经理，认为经理没有想清楚，没有安排好。实际上，最终的失败可能是因为员工缺乏主动意识、能力不足等原因造成的，也可能是因为经理的指令不清晰而导致的，但员工不会从自身分析原因，而是把矛头指向经理，责怪经理指挥不力。在工作当中，当经理安排工作经常以命令的形式下达的时候，员工的自主意识就会完全丧失，面对工作的变化，缺少主动思考和积极应变，最终会导致员工抵触、抱怨甚至和经理对着干，工作中两面三刀，明里一套，暗中一套。经理不给员工选择权就会伤害员工的自主意识和自尊心，员工没有办法在缺乏自主权的环境中找回自尊，最终导致的结果是经理伤害了员工的自尊并为这种行为承担后果，这个后果就是员工的绩效不佳，作为员工绩效合作伙伴的经理的绩效也会受到直接的影响，造成两败俱伤的局面。除非员工真正通过经理的教练式辅导感受到责任，否则员工对绩效指标没有切实的压力，只会一味被动地接受上级命令，上级作为所有工作的发动机，发号指令，一旦上级没有注意到，或者有了疏漏，员工的绩效就会出问题。这实际上是违背绩效管理的初衷的，绩效管理的初衷是提升员工的能力，解放管理者的时间，而经理意味对员工进行工作安排，发号指令，请问，如何做到解放管理者的时间，又如何提升员工的能力呢？所以，经理对员工进行绩效辅导时，要注意方式方法的调整，转变方式方法让员工真正感受到责任，把主动权交还给员工，让他们学会对自己负责。当直线经理做到了这些，工作目标和具体的解决方案就不是经理给予员工的，就不带有强制性，而是员工自己选择的。因此，员工的完成目标和计划的责任感就树立了，管理者也就拿到了员工的承诺，剩下的时间只需要偶尔提醒一下工作的进展情况就可以了。当员工的意识被激发，并且树立了责任感，员工就能做到自动自发地完成工作，经理只是必要的时候提供一些指导和资源，帮助员工完成目标即可。2.有效提问，积极倾听教练的核心技能有两个：一个是有效提问，一个是积极倾听。前文我们讲到，要想激发员工的意识，直线经理就不能“好为人师”，把自己的想法和思路全部告诉员工，一味地灌输。直接告诉员工思路方法的好处是可以快速完成沟通，把目标计划说清楚，但这样做的坏处也非常明显，当经理快速地和员工完成沟通的时候，其实经理就是放弃了深度开发员工潜能的机会，只是把员工当成完成工作的机械人而已，当成一双手，而不是一个完整的人。当被作为完成工作的工具或部件的时候，员工工作起来就会缺乏创意和激情。因此，要想使员工深度参与绩效管理，管理者必须掌握提问的技巧和倾听的技巧。提问的最大价值是帮助员工启发思路，让