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浅析企业全面预算管理

李颖

摘要全面预算管理是企业实现长远目标和核心价值的工具，做好全面预算的管理直接影响到企业整体的经济效益。基于此背景，本文对企业全面预算管理存在的问题及对策展开研究。本文首先阐述企业全面预算管理的概念和内容;然后结合企业全面预算管理的现状，深入分析其中普遍存在的问题;最后从强化预算管理意识、落实预算管理执行等方面，提出加强企业全面预算管理的新思路及具体对策。本文对进一步加强企业全面预算管理、提高企业管理水平提供参考价值。

关键词企业全面预算管理预算分析业绩考评

一、全面预算管理概述

全面预算管理，是利用预算对企业拥有的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而帮助企业组织、协调生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理对现代企业的发展有着重大的推动作用，是管理控制企业内部经营的一种手段。

全面预算管理的内容包括与交易相关的预算、与经营相关的预算和专门交易预算。与交易相关的预算主要是与企业的日常交易直接相关的销售产品或提供服务、购买原材料、生产制造产品、材料等预算。与经营相关的预算通常与利润表紧密相关，主要有买卖产品或提供劳务的预算、购买原材料或产品的预算、生产制造产品中需要投入的原材料的预算、生产制造过程中需要投入的人工预算、生产制造过程中需要耗费的辅助配件预算、产品生产完工的成本预算、仓库库存存货预算、与销售相关的费用预算、与管理相关的费用预算等。专门交易预算主要是企业偶尔发生的、一次性的重要预算。

全面预算的作用主要体现在以下5个方面：其一，是执行公司长期经营目标的有效工具。其二，有助于规范业务操作的程序。其三，预算是实现企业事前、事中、事后控制经营活动的有效工具。其四，预算可以为企业绩效管理提供依据。其五，预算能合理安排企业各项资源。

二、企业全面预算管理过程中存在的问题

目前，许多企业在全面预算管理过程中还存在许多问题，严重阻碍了其作用的发挥。

（一）预算管理意识薄弱，预算制定缺乏战略导向性

全面预算管理是一种全员参与、从上到下、贯穿企业全过程的企业管理模式。然而，现实中的许多企业并不真正重视预算管理。预算管理脱离企业战略目标，预算指标流于形式，浮于数字;制定好的全面预算管理机制并不会被一贯执行、反馈、优化。具体表现在以下方面：

首先，企业管理层认为全面预算管理只是成本预算。例如，上海A公司每年总经理制定预算给出的原则重点在于强调成本费用相比往年下降一定比例，而对于企业总体经营目标、业绩增长指标等没有明确要求。

其次，企业管理层片面认为全面预算管理应由财务部门制定并监督执行，未能正确认识到全面预算是由全员参与并执行、监督，贯穿于企业经营活动的全过程。依然以上海A公司为例，其每年的预算都是由财务部按照上一年成本费用的实际发生金额，直接按规定比例下调后汇总编制呈报给总经理签批。

最后，企业管理层只注重短期经营目标的实现，片面追求成本的最小化、利润的最大化;缺乏战略眼光和长远目标，进而导致预算管理只注重实现经营数据，不注重内部资源的重合和企业的可持续发展。

（二）预算执行过程无控制、无反馈，预算执行结果无分析、无优化

没有执行的预算是纸面预算，在执行过程中往往偏离制定的预算目标。目前，大多数企业所做的全面预算管理在實际执行过程中，经常会出现预算执行“两张皮”的现象。究其原因，主要体现在以下3个方面：

第一，不关注预算的实施，执行过程中预算目标不细化，沟通理解存在差异或监督不到位等。第二，预算反馈不及时，导致数据滞后，预算分析无时效性。第三，大多数企业主要由财务部门负责预算分析，对其他业务部门传递的数据只是站在财务部门的角度去分析理解。财务部门则仅是将实际数字简单地与预算数字进行列表比较，并没有深度挖掘数字背后存在的问题，更不能从业务的角度提出有效的措施。当预算分析出现问题时，就无法辨别预算管理的调整是否与实际情况相符合，无法识别预算管理的调整程序、规则是否完整有效，进而致使预算管理实际执行过程中存在的问题未能被及时发现、调整和解决。

（三）绩效考评缺乏科学、有效的机制

只有执行而没有分析评估，没有将预算管理与绩效考核相结合，势必不能取得事半功倍的效果。没有有效的考核制度，不管是对优秀员工还是表现较差的员工均不能起到激励作用，从而不能发挥出预算管理的作用。

目前，许多企业虽有考核，但最终由于各种原因导致其沦为形式主义。例如，评估与预算的结合并不紧密，评估指标单一，无法量化，指标之间缺乏逻辑，甚至评估指标之间也缺乏逻辑，完全凭想象，导致预算目标的考核存在错位现象。没有进行职位分析，因为不同岗位的性质、职能、难易程度、工作量的大小不同，如果采用单一、省时省力的综合标准，不仅模糊性大，而且执行偏差也大。有些企业对预算的考查不严格，没有制定相应的奖励或惩罚规则，这样就无法调动员工的主动性和积极