企业人才梯队建设方案.pptx

;;;高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验综合素质和管理能力不足基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差一类;分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。;人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法;月份;

;分析：1在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；2为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。;;企业文化;人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型素质模型简介—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔;1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征

6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动;专业知识

商务知识

财务市场

流程员工

管理;（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）;核心骨干入选条件，工作分工，操作流程，注意事项;负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定，负责操作环节的培训及实施过程的监督，负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定，负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视。总部人力资源中心部作为??才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用;负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈;负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员;配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量;根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。了解分部整体的团队氛围；了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；了解员工状态及心态；;;01;;指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才指在公司分部总监总部经理工作岗位，具备了所在专业领域且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才;;选定方法：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）；涉及岗位：综合管理类：二级地区总经理、店长专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；;;选定方法——储备人员的确认：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；各岗位2～4人。涉及岗位：总部部门副经理以下人员大区部门副经理以下人员分部职能部门副经理以下人员;选定方法;;参与人：直属领导人力资源部人员;环节一：人才盘点;项目参与;培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋升人员。培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。2+4是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗

听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）;一项行为改进计