对路桥建设北京工程部访谈记要：工程部经理吴彤.docVIP

路桥建设管理人员访谈问卷系列/北京工程部总经理机密

PAGE1

PAGE2

海问咨询BICIwww.

对路桥建设北京工程部总经理吴彤先生的访谈记要

访谈时间：2001.01.10上午

访谈地点：路桥建设股份公司北京工程部总经理办公室北京通县徐新庄

访谈人员：熊万举，陈晖

访谈对象：路桥建设北京工程部总工程师陈中秋

访谈目的：

了解工程部对施工业务前景的看法；

了解工程部的优劣势；

了解工程部对公司总体管理结构的看法；

了解工程部对业务发展的看法；

了解工程部对总部职能部门的期望；

访谈内容：

工作职掌

吴彤经理负责路桥建设北京工程部的全面工作。工程部的主要构成是各地的工程项目，公司组建的物业公司（主要是基地、办公楼、宿舍楼、水电汽的供应），设备修理厂（设备修理、金属件加工）。管理人员六百多人，2000年完成产值2.8亿圆，实现税前利润2000多万圆。

工程部的权责如何？

工程部目前对项目经理部拥有人权和财权。吴经理认为工程部的权利已经够大了。

工程部经理基本可以决定项目经理的任免，只要向上级部门通报、备案即可。

工程部拥有一级法人资质，可以直接对外签定工程合同，进行融资。对项目经理部直接收取社会保障的各种费用，工程部的管理费，机械设备的折旧费用和工程利润。并且对费用的交纳时间拥有决定权。

项目经理的权责如何？如何监督与激励？

吴经理认为项目经理应当有一定的权利，对工程项目项目经理应当行使管理、监督、联系、协调、人员调配等权责。但是对某些权利要进行限制，特别是资金的使用权。目前，项目经理在资金使用权上的权利过大，资金的审批权要统一上来，大宗材料的采购要统一起来。

对项目经理的监督现在主要通过订立相关的指标进行衡量。通过对指标的核算考核项目经理的业绩。但目前的考核没有与个人利益联系起来，干好干坏的差异不大，致使项目经理的积极性没有调动起来。吴经理认为通过电脑解决不了监督项目经理的问题。目前工程部有相应的人员和相应管理的程序和方法对项目的工期、质量等方面进行考核，是能够负起责任的。

您觉得公司的工程施工业务有潜力可挖吗？

吴经理依据自己掌握的情况和从业经验认为工程部的潜力非常大。由于工程项目的负担过重导致项目的效益不能充分显现。从人员上讲：目前工程部机关的人员太多，项目上的臃员过多致使人工成本降不下来。但是技术，管理等相关人才又十分不足。从管理和核算的角度看：项目承担的设备的折旧费用，管理费的压力大又使得项目上的资金运作十分困难。管理的方式的改进，管理力度的加强都是挖潜的方向。

您认为工程施工业务是夕阳工业吗？

吴经理认为基础建设施工行业不是夕阳产业，但是受国家政策的影响很大。可以说基础建设施工行业是一个古老的行业。如果按照现行的体制运行，路桥建设股份公司是没有出路的。只是早死、晚死的问题。因此，改革现行公司体制和机制是解决公司生死存亡的大问题。

工程部成本控制的情况如何？应该从哪些方面加强对工程施工业务的成本控制

北京工程部的成本控制情况一般。要加强对施工项目的成本控制，减少管理上的漏洞，应该从材料采购、工程分包、外租设备和民工使用等方面着手。

材料采购可以采用集中采购的方式，其优势表现在采购价格的降低，材料质量的可靠，供货时间的保证，可延期的付款。但实施集中采购也必须要求采购人员的能力强，信息渠道广，敬业精神高，对原材料的供应在时间上能够保证项目的需要。

外分包包括项目分包和分包结算两方面。目前实行二级管理。由项目经理部管理和控制分包工作，工程部对分包队伍进行审核。对达到50万圆的分包项目进行审批。项目经理部对待分包工程应以公司利益为重，不应当有个人私欲。对项目分包应加强管理，对分包的工程应有明确的计量方法，严格的结算制度。

外租设备包括租和赁两个方面。对外租设备应严格管理，除特殊设备，尽量减少外租设备。对外赁设备，要广开渠道，增加设备的使用率。

对民工的管理主要是对民工完成的工作加强预算和审核工作。

市场开发的情况如何？主要面临的问题是什麽？

北京工程部去年和今年的市场开发形势还可以。2000年计划2.6亿圆，实际完成2.8亿圆。今年的计划是4亿圆，按照目前的势头应该没有大问题。

主要面临的问题是开发力量不足。虽然在开发工作当中施行事前有要求，事后有评估的工作方法，但是由于业主的要求不断变化，使得开发的人员太少，工作的质量和水平有待提高。

开发工作的关键因素：吴经理认为与关系相比，企业品牌是次要因素，关系才是最重要的因素，在投标各方实力相当的时候甚至是决定性的制胜因素。与业主拥有好的关系可以掌握投标