人力资源管理技巧.pptVIP

如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈冲突处理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。工作冲突人际冲突冲突的原因目标差异1时间差异2工作性质差异3缺乏沟通4地域差异5争夺资源6组织分工?7背景不同8（9)团体意识(本位主义)9冲突的二维模型决断不决断不合作合作竞争(暴力)回避妥协协作迁就(适应)决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求处理冲突的策略如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求说明你的立场以及方法确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法01听完陈述后，就没词了02向二者之一表示赞同03在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西04阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈05认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题06建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议07引导双方攻击你08缩小问题的严重性09换话题（如要求帮助解决你自己的问题）10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）管理者作为调停者的十种失败企业建立淘汰机制的重要性刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。优化员工—经理义不容辞的责任确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢提供职业介绍所或者猎头的联系方式要1不要急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。2解聘员工的指导方针委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他淘汰办法1违法：依据《劳动合同》2违纪：依据《员工手册》3不符合规范：依据《服务规范》6经济性裁员：依据企业效益建立有效的淘汰机制5没有发展潜力：依据企业发展战略4不胜任：依据《绩效考核》合适“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。合格问题员工的使用问题员工的具体表现形式用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异容人之短推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石01与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种特点02解决方案—不服者解决方案—服从者1，功高盖主01优点02缺点 2，完美主义与完美型一起做事01要知道他们敏感而容易受到伤害02提出周到有条不紊的办法03具体实践诺言04更细致、更精确和理智05列出任何计划的长、短处06务实07不要越轨、遵循规章制度08整洁是非常必要的优点缺点3，“闷葫芦型”的老黄牛管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样把目标定得明确尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌握说出自己的感受的技巧4，标新立异01不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”特点02管理方式尊重特点适才适岗？？培训项目01知识02技能03态度04行为05通过培训改变行为—冰山模型让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。培训时的误区---回顾绩效考核—用人之本

“问题员工”—适才适岗用才篇适才适岗12工作目标的形成员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求