人力资源管理讲义.pptx

人力资源管理讲义;讲师简介;内容安排;人力资源管理的角色定位;问题;管理者的角色定位;管理者的三大要求;知己——管理者做什么;知己——管理者的能力;知己——优异管理者的法宝;知己——既是管理者又是领导者

—领导与管理的不同素质要求;知人——理解人行为的三个层面;知人——个体层面上的重要方面;知人——群体层面上的重要方面;知人——组织层面上的重要方面;人是懒惰消极的

人是不求上进的

人是讨厌责任的

人是自我中心的

人是不喜欢变革的;目标;人力资源部的角色;人力资源管理的一般过程;;人力资源专职人员与一线经理的分工;现代企业人力资源管理的特色;胜任力与人力资源管理系统;胜任力的构成举例;360o反馈评价模式

;360o模式的主要特点;战略人力资源管理;战略人力资源系统;人力资源管理的工作分析;问题;企业工作分析的原因;工作分析的相关概念;工作分析要回答的问题;任务;配合咨询公司进行工作分析;工作分析的时机;工作分析的参与者;工作分析的步骤;确定目标;步骤1：明确目标;步骤2：搜集背景信息;步骤3：选择工作样本;步骤4：搜集工作信息;步骤5：审查工作信息;步骤6：工作说明和规范的编写;编写工作说明书的一般内容;做好工作分析的条件;工作分析的有效工具;DOT简介;183.137－010经理，分支机构；地区经理，部门经理等

对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。

根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。;工作分析的应用;工作分析与组织变革;企业再造Reengineering;工作再设计JobRedesign;工作丰富化Jobenrichment;工作扩大化Jobenlargement;人力资源管理的招聘与选拔;问题;工作分析;人员招聘(Recruiting)

;;?

;人员招聘的常见渠道;;各类人员招聘的关键;招聘广告的制作原则;高级管理人员代理招聘机构;选择猎头公司进行人员招聘的原则;校园招聘的特点;3.0;工作申请表的功能;招聘的备替代方案;多种测评手段的使用情况;;面试的特点;诸葛亮的识人策略;招聘专家的知人策略;面试的种类;结构化面试;原理;;结构化面试应注意的问题;结构化面试的优点;结构化面试的缺点;人力资源管理的培训开发;问题;培训开发的目的;企业用于培训的投资;按程序组织两种基本培训;新雇员上岗引导(OrientingNewEmployees);;准备阶段的要求;迎新阶段的要求;企业基本情况介绍的要求;工作基本情况介绍的要求;核查和补充;签订协议及劳动合同;在职培训与开发(TrainingDevelopment);;评估TD需求;明确TD目标;选择TD方法;常见的培训方法和技术;选择TD媒介;实施TD计划;评价TD效果;培训效标;培训的特色

项目——强有力的学习工具

通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想

将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程

;行动学习的手段;行动学习的要求;行动学习的原理;培训开发有效性的保证;人力资源管理的绩效与薪酬管理;问题;绩效管理;工作绩效评价的常见方法;四种工作绩效评价工具的主要优缺点;评估内容;;;;;;

1。近期效应

2。光环效应

3。趋中现象

4。宽松与严格

5。偏见;;;培训与发展;该岗位所需能力 该岗位 被考核人

所需水平 现有水平

产品知识 4 4

市场知识 4 2

财务知识 3 1

决策能力 5 5

谈判技能 5 5

变革管理 5 2

授权能力 5 5

带队伍能力 5 2

计划组织能力 5 2 ;绩效管理与薪酬设计挂钩;薪酬;薪酬制度;公平性

竞争性

激励性

经济性

合法性;薪酬管理流程图;薪资调查

职位评价

建立工资评级

使用工资曲线

调整工资率;薪酬体系设计的依据;;各类人员薪资构成的权重分配举例;当事人A

结果O

投入I;激励力量=f(效