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冲突管理案例

消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于此次达

成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器

长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非上市门店以及再次召

开股东大会与否达成一致。按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但

这意味着黄光裕保留了这两项权利。

这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几

轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不

是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。我们不难发现，

开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁

与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，

出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。基本上不会产生双赢的局面，要

么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。如今，经过几

个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台

等，对国美肯定不是好事。双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。

华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场

进行谈判。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。

如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。基于利益会迫使人

们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。

这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以

大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。

可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最后实现相互的兼容，都

是从基于立场走向基于利益的谈判实现的这才是化解冲突的“幕后推手”。愿国美

内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，让每个人都从中受益。

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正确认识冲突：

若想化解冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为双

赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认

为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边，所

有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。

很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。

只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图判

定谁对谁错，也不要简单地处罚。只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有回旋

的余地和思考的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织与组织之间。但愿国

美、腾讯、360能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。我想要的，你也想要，冲突无

处不在。然而，冲突是不可避免的，但冲突并不一定全是坏事。就连黄光裕与陈晓的控

制权之争，有消极的一面，同样也有积极的一面。某些冲突可以对机构的健康发展和茁

壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理办

法使得损失降到最低，同时收益最大。

华略咨询首席顾问蒋小华认为，认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某人

面对两种或两种以上的互不兼容的选择但是每一种都颇具诱惑力。从行为的公正

性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生什么不

好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报

复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机

上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值

观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消

灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把

关系弄得紧张。“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果对方只是个‘菜鸟’，

那场球就毫无精彩可言”－－－美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。冲突不是机构

组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成功的动力。不管在什么