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企业战略规划

当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，中国企业在战略规划方面主要存在以

下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；

各个部门信息不对称，内部协调不一致；

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）；

基于核心竞争力的企业发展方向

[1]

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•

波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择

不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？

答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企

业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是

组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性

地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的

模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能

力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能

够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算

核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明

成功产品的创造力、GE的业务运营系统（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供

应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（NokiaWa）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候

一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二）基于核心竞争力进行取舍

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指

业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，

因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。

因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力

无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力

的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明

智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实

施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个

开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在

这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不

是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、

电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的

发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化

获得成功的关键。

2.业务层面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，

将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因

为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同

时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务