绩效考核模式选择与企业战略适配.pptx

绩效考核模式选择与企业战略适配202X主讲人：时间：202X.XPowerpointDesign

CONTENT目录自上而下考核：战略传导与现实困境01混合模式：场景化选择与实践效果03总结与建议05自下而上考核：创新活力与现实挑战02考核的本质与权力重构04

自上而下考核：战略传导与现实困境PART01

高管认同考核是战略传导的关键，能快速统一思想，如企业战略转型期，从传统制造转向智能制造，高管率先接受考核，带动全员参与。

高管受考核，员工不敢不配合，形成自上而下的示范效应，如强执行文化团队，销售、生产部门等结果导向型组织，执行力强。战略传导与高管示范自上而下考核的逻辑与实践

避免领导指挥棒随意挥舞，自身却零风险，通过考核制衡权力，但现实存在漏洞，如指标魔术，营销副总裁的“客户满意度”指标被代填问卷完成。

数据障眼法，技术总监的“研发成果转化率”分母被替换，导致考核失真，高管绩效工资占比低，基层员工占比高，考核压力传导失衡。权力制衡与风险暴露自上而下考核的逻辑与实践

适用于战略转型期企业、强执行文化团队、政策执行类机构，但存在风险，如目标层层衰减，客户满意度战略指标到基层变味，唯指标论导致用户留存率暴跌。

某企业客户满意度指标到基层成客户投诉率低于3%，背离初衷；某互联网公司以用户日活为唯一KPI，团队推送垃圾信息，日活涨但用户留存率暴跌。适用场景与风险预警自上而下考核的逻辑与实践

典型事例联想集团：通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

海尔集团：目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。专家建议明确考核指标：制定绩效考核制度时，必须精准地明确各项绩效指标的权重和实现方式，同时明确指标量化的方法和数据来源，以避免模糊不清的标准造成的评估误差。

多元化考核方式：传统的绩效考核方式以问卷调查和KPI为主，容易造成数据单一化和信息偏差。为此，应探索多样化的考核方式，例如引入360度评价、面谈、工作案例评估、工作日志评估等多维度评估工具，跨越部门和岗位，集合多方面的信息，全面评估员工的工作情况和能力。典型事例与专家建议

案例一：用人单位不能通过订立承包合同规避劳动关系——某高纤公司与崔某劳动合同纠纷案。案例二：劳动者对于是否订立无固定期限劳动合同具有单方选择权——张某与某公交公司劳动合同纠纷案。劳资纠纷案例劳资纠纷典型案例

自下而上考核：创新活力与现实挑战PART02

前线问题快速暴露，员工感受到尊重，如科技型初创企业采用“基层提案+敏捷迭代”模式，技术团队提案，跨部门评审团投票立项。

一个90后工程师提出“AI客服情绪识别”项目，上线后客户投诉率下降40%，激发员工创新活力，但市场部为追求传播效果，投资源给“元宇宙营销”项目，失败。创新型企业、知识型团队、复杂场景治理领域适用，但存在风险，如民主悖论，制造企业车间工人参与考核指标制定，调低“设备故障率”权重，良品率下降。

资源分散，广告公司采用全员提案制，3个月冒出20个项目，管理层疲于奔命，无法有效推进项目，影响企业发展。压力传导与权力不对称群众监督领导，但基层不敢给差评，某部门员工给领导打满分，私下却联名要求换帅，信息茧房问题严重，员工只关注短期个人指标。

某销售为冲业绩，把300万订单拆成5单签给皮包公司，损害公司利益，这种考核模式需要强大企业文化支撑，适合创新型企业、知识型团队、复杂场景治理领域。敏捷响应与民主参与适用场景与风险预警自下而上考核的理想与实践

典型事例金地集团：与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

方正电脑：绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。专家建议注重员工行为评价：考核不仅要关注员工的工作业绩，也要评估员工的行为，例如员工的合作能力，职业道德及工作态度等。这些因素虽然不直接反映在业绩中，却对企业的长期发展和企业文化建设至关重要。

强化能力发展：绩效考核不仅是对员工工作表现的评价，也是对员工职业能力的发展和提高。因此，在绩效考核过程中，应特别注重员工的职业技能及技术能力的提升，鼓励员工自我学习和探究，为员工提供培训、学习和发展机会。典型事例与专家建议

案例四：劳动者的配偶投资、经营与劳动者原用人单位存在竞争关系的企业属于违反竞业限制的行为——张某与某体育公司劳动争议案。案例三：竞业限制协议不能限制非负有保密义务的劳动者的自主择业权——某公司与李某竞业限制纠纷案。劳资纠纷案例劳资纠纷典型案例

混合模式：场景化选