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国际人力资源管理

一、国际人力资源管理概述东道国员工第三国员工员工类型HR管理活动获取分配利用东道国母国第三国母国员工国家

1、国际人力资源管理的发展起源（20世纪70年代末—80年代中期）：国际管理——跨国公司外派管理美国研究本国跨国企业发展（20世纪80年代中期—90年代末）：研究范围和领域扩大研究视角拓宽提出多种模式新的挑战（21世纪）模型整合；多元理论多元方法微观到宏观

01跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统跨国公司（企业）的人力资源管理0203三个研究视角:国际人力资源管理的概念

Internationalhumanresourcemanagement(IHRM)isabouttheworld-widemanagementofhumanresources.(AdlerGhadar,1990etc.)1国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998）2国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。（Morgan,1986）3ForMNE(MultinationalEnterprise):国际人力资源管理的概念

国际人力资源管理的发展背景国际经营环境与全球竞争优势国际经营实践的需要国际人力资源管理的促进因素

国际经营与全球竞争国际经营背景技术发展差别化与标准化并存全球资源流动跨国战略联盟国际竞争优势速度质量创新企业全球化有效人力资源管理政策活动人力资源国际化配置要求促进

国际人力资源管理：促进因素国际化与全球竞争的快速发展跨国公司的数量和重要性增加人力资源流动性增加有效的人力资源管理国际经营成败的重要决定因素国际人员派遣的失败代价高昂全球战略的实施经常受制于国际化管理人才的不足中小企业（SMEs）的快速增长国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要组织结构从传统层级制到网络化人力资源部门的作用凸现国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用

研究逻辑的两大范式：国际人力资源管理研究的范式研究逻辑的两大范式：普遍主义范式（UniversalParadigm）美国学者为主演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律探索最佳实践，提出整体方案情景（背景）依赖范式（ContextualParadigm）欧洲学者为主归纳分析方法，解释不同背景下的HRM差异

2、国际人力资源管理的特点更多的人力资源活动国际税收问题生活安排和适应性培训提供特殊的行政性服务与所在国政府的关系语言翻译服务

需要一种更宽广的视野随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点更多的外部影响（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等）对员工个人生活的更多关心风险的暴露12345

3、导致国际、国内HRM差异的因素文化环境跨国公司主要涉及的产业跨国公司对其母国市场的依赖程度不同国籍员工的复杂性HRM的国内、国际活动高层管理者的态度

二、国际人力资源招聘与甄选1、跨国公司人员配备的方法民族中心法多中心法全球中心法地区中心法

跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性母国驻外人员有较长的适应期当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感费用昂贵（正常水平的3—4倍）定义劣势优势缺乏胜任的当地管理人员与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系民族中心法

招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职定义避免驻外人员的适应问题避免风险（政治）节省费用保持子公司管理的连续性优势母公司的控制力度减弱影响双方员工国际化经验的获得劣势多中心法

可组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法联邦式的缺点优势在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别定义与东道国政府的政策有冲突费用昂贵子公司缺乏管理的独立性劣势010203全球中心法

01人员在某一特定地理区域内流动定义02有利于人员的互动一条向全球中心法过渡的途径优势03地区内的联邦主义限制了组织的全球发展职业生涯的发展限制在地区的层面劣势地区中心法

跨国公司人员配备的方法管理内容人员配置方式民族中心法多中心法地区中心法全球中心法标准制定、评估和控制通过母国的总公司通过当地子公司管理在地区的各个国家内协调全球化统一标准通讯和协调从总公司到当地的子公司子公司之间以及子公司与母公司之间很少子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多子公司之间完全由总公司的网络系统联系员工管理母国经理东道国经理经理可能来自于地区内的某个国家最佳的人选分配到能发挥最佳效果的地方

2、甄选的标准专业能力跨文化的适应能力家庭因素国家/文化因素语言