企业6种组织架构模型.docxVIP

很多老板或公司主管对组织架构的规划常感到头疼，觉得组织怎么调整似乎都不对，其实组织架构与分工有关，而分工基本上也牵涉到权利与义务的定义。影响组织架构的因素很多，如果撇除掉一些因为政治问题而做的酬庸或拔桩，我们再思考组织架构时，一般会针对几个面向来思考：业务型态、市场阶段，以及经营层的领导风格与文化。

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在2011年的时候曾有人制作了一张嘲讽美国科技巨头的组织架构图，在这张图里头Amazon就是典型分层式组织，而Google则是偏向矩阵型组织、Facebook则是像社交媒体一样的网状关系。

Microsoft的就有趣了，当年还是鲍尔默当家的年代，那时的微软因为KPI设计的问题导致各部门之间倾向于不合作，更甚者还相互竞争抹黑，所以这张图上画了几把枪，意味着部门之间的关系。

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而Apple呢？就是一个中心连接了所有人，这个中心就是乔布斯，凡大小事都得过他同意，当然了，这肯定是搞笑的，Apple这么大一间公司怎么可能靠一人做决策呢？

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Oracle也是个有趣的嘲讽，把法务部门放到最大，这是在说明Oracle是靠着并购与告人等法律手段来发展。

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这几张图当然是开玩笑的，不过我们可以从这边很基本的了解到公司的组织架构，受到领导者与企业文化的影响。

不同的组织架构其实各有其优缺点，本文我主要就我的观点来分析这几类组织的特性，首先我先就部门分工的角度来看几种常见的组织架构，分别是功能型、项目型与混合型组织。

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功能型组织

这是最典型的专业分工型组织，相同职能的人都在同一个部门内，而不同部门间则透过价值流程串联起来，例如营销负责营销、业务部门负责销售、服务部门则承接业务部门带进来的客户提供后续服务，而这三个面对市场与客户的部门，则将从前线取得的信息与回馈提供给产品与研发部门，让它们据此改善或研发新的产品。

而公司成立就非得有人处理人事、财务跟其他相关行政事务，所以也会有后勤部门来支撑上述单位的日常运作。

当公司人数少的时候，一般都是老板兼业务，老板娘兼财务、行政，不会有太明显的部门或清楚的分工在，因此时各个专业领域的工作量与复杂度都不会太高，一个人处理的效率其实远比分工好，你一天了不起打10张订单，报销10次款项，拜访5个客户，打扫一间20坪的办公室，这些事两个人做大致上没什么问题。因此在公司规模5人以下时，一般我们是不谈什么组织架构的，大多都是混着做。

但当公司营收成长了10倍时，两个人肯定做不来，所以你的团队也成长到10个人，而且不是人人都像老板与老板娘这么熟悉公司业务，也不是人人都能来处理一些比较critical的事务，此时，就会开始进行专业分工，而最常见的就是切出一些独立的部门来。像业务部、营销部等面对市场的部门，一般都是最快成立的，此时，功能型组织便略见雏型了。

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功能型组织最大的好处是大家可以专注于熟悉的事务与工作流程，不需频繁的切换工作内容，效率可以达到最高。但功能型组的的缺点也是显而易见的，因为各部门各自有自己的任务与目标，虽然明白彼此之间要相互支持，但为了确保自己部门的工作能顺进行且具有高效率，往往会设定许多的内外部规范，尽可能的让变动性降低，这本意是好的，

但运作到后来往往愈来愈低效，原先只要两道程序即可完成的工作，现在却需要8道程序，原先一张表单一个主管签核就可完成的工作，现在要三张表单五个主管签核，最终形成了大家最讨厌的官僚体制，或者所谓的谷仓效应。

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项目型组织

对比功能型组织的另一种组织架构是项目型组织，或所谓的BU（businessunit）型组织，什么是BU？我们可以想象成一个自负盈亏的利润中心，可能依产品（休旅车、房车、小客车）、销售区域（中国华东、台湾、东南亚）、销售对象（B2B、B2C）或商业模式（买断软件、SI）等各种拆法，BU的拆法各家公司略有差异，但本质都是希望各BU能专注于所负责的市场或目标。

这种组织架构下，BUhead的权力一般最大，可以主导所有的事情，一个BU就像一间独立的公司，BUhead更像是这家公司的老板，这也是为何相较于功能型组织，BUhead更prefer项目型组织的原因，项目型组织在它所负责的范围内一般推进的速度会很快，因为共享性资源的使用不需与其他部门竞争，各种工作事项的优先级可在部门内部搞定。

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以我自己带团队来说，因为我在做变革与推进的步调都比较快，很多时候公司内的功能部门不见得能配合得上，所以我更偏好一条龙带队的项目型组织。

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然而项目型组织的问题也是显而易见的，BU各自发展自己的系统、制度与流程，一家公司内可能有10套不同的招聘流程，5套不同的财务管理系统与数十个功能雷同但无法共享的产品功能，除了信息整合困难外，也造成资源重复投入在相同的事情上，而各BU间相较于合作，它们可能更倾向于竞争。

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功能型与项目型都是