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如何构建好集团型企业安全管理体系

当企业因重组、兼并、发展形成一定规模，拥有下属企业时，就可称为集团型企业。对于集团型企业来说，其安全管控的重点在下属企业，思路是垂直管理。但是，很多集团型企业缺乏管理经验，管控方法不当，“想要管、不会管、胡乱管”的现象十分突出，“发文件+收总结”成为其安全管控的基本模式。管控下属企业，应当具备系统思维，从整体层面看待问题。通过构建大安全体系，采用正确的管控手段和方法，实现系统化、科学化、精准化安全管控。笔者通过学习国内外先进安全管理方法，结合工作实际，总结提炼出“1+5+N”大安全体系，实现集团型企业对下属企业的安全管控。?其中“5”是组织体系、责任体系、指导体系、监督体系、应急体系，每个体系下又含有若干安全管控工作，整体上构成大安全体系“1”。1.组织体系一是构建好组织体系。组织是根本与前提，是管控好下属企业的根源。只有组织有力、机构健全、人员到位，才可从人力层面提供有力支撑和保障。组织体系主要分为以下几个方面：（1）安委会。安委会是集团型企业安全生产的领导机构，安委会主任更是“领头雁”角色。因此，集团型企业要设立安委会，且由主要负责人领头挂帅，人、财、物、技等生产要素系统分管负责人担任安委会副职，作为安全生产的权力组织，体现出思想上予以正视，构成上予以重视。安委会的工作主要由横纵两个方面构成。从纵向上来说，安委会通过定期召开会议，听取下属企业安全生产工作汇报，研究解决安全生产重大问题，为下属企业提供必要的支持，实现对下属企业的帮扶与管控。从横向上来说，其又可以督促机关各部门履行业务安全职责，实现业务部门的垂直安全管控。（2）安全总监。对于集团型企业来讲，主要负责人因工作量大、经营任务繁重、精力与时间有限，很难完全把有限的精力投入到繁重的安全管控工作中去。但是其又必须掌握企业整体安全生产状况，主观的“意愿”与客观的“条件”构成了一对潜在的矛盾体。如何化解这种矛盾，在生产经营的一盘棋中更好的发挥安全保障作用，笔者认为，集团型企业应当设置专职安全总监，调和与化解这种潜在矛盾。安全总监是一个非常特殊的角色，其协助主要负责人工作，同时又对其负责，其既要履历丰富，又要学识深厚，也要在业内有一定的威信，同时要有较高的职位。通过其对集团型企业安全工作的整体诊断与把控，协助主要负责人管控好下属企业安全工作。（3）机构与人员。安全总监代表集团型企业，对下属企业进行安全管控。但是对于繁重的安全管控工作，仅靠总监一人，往往像独木一样难以成林。因此，集团型企业应当设置管理机构，配置专职人员，在安全总监的带领下，具体负责对下属企业的安全管控工作。管理机构应当是安委会的办事机构，承担着落实安委会决策部署，为下属企业提供顶层设计与指导帮扶的职能，同时为安全总监诊断与把控整体情况，甚至为主要负责人决策提供重要信息来源。因此，人员应当配齐、配足、配强，实现对下属企业的“服务与指导”作用。（4）安全管控队伍。集团型企业应当根据自身特点，建立专兼职管控队伍，负责对下属企业的安全指导帮扶与稽查管控工作。安全工作的落脚点是基层、一线、工作面。对于集团型企业来说，检验其下属企业安全工作的成效，最有效的方法就是深入一线、直插现场，查看基层一线的风险管控水平，以基层的现状反观管理的成效。因此，管控队伍组建应当合理，人员构成应当统筹考虑，以生产、技术、设备、安全等专业技术人员为主，实现对风险面控制的全覆盖。可以从下属企业选调相关人员，进行交叉检查，既可解决人力资源问题，又可开拓下属企业人员视野，实现“管控+学习”的双重功效。（5）安全专家库。《“十四五”国家应急体系规划》明确指出，重点行业领域规模以上企业要组建安全生产管理和技术团队，提高企业履行主体责任的专业能力。集团型企业应当根据自身特点，选聘安全专家，建立专家库，确保对下属企业安全管控的技术支撑。专家选聘应当内外结合，综合考量，既选聘理论知识深厚，能为企业进行理论指导的外部专家，又选聘专业能力突出，了解企业现状的内部人才，相互补充、内外契合，构建“二合力”式的专家队伍，做好战略规划、顶层设计、管控帮扶、应急处置等工作。???????2.责任体系二是构建好责任体系。职责是基本与保证，是管控好下属企业的基础。只有职责清晰、任务明确、考核到位，才可从责任层面提供有力支撑和保障。责任体系主要分为以下几个方面：（1）横向建立。首先是机关横向上，要无死角、全覆盖，建立并实施全员安全生产职责。只要人人头上顶责任、自然心中就会想安全。《安全生产法》第二十一条明确规定，生产经营单位主要负责人要建立健全并落实本单位全员安全生产责任制。那么对于集团型企业来说，如何健全并落实全员责任制，笔者认为应当分为以下几个步骤：一是要制定企业和机关部门两级责任制，企业可以由主要负责人组织制定，包含领导层和各部