2025【我国企业并购的财务整合的实际运作分析—以中国医药并购重庆医药为例3500字】.docxVIP

我国企业并购的财务整合的实际运作分析综述—以中国医药并购重庆医药为例

财务整合典型案例分析——以中国医药并购重庆医药为例

并购背景

近年来的医药行业迎来大变革，医药行业的总产值高达千亿。面对整个药品市场的利好局面以及国内外市场的激烈竞争，中国医药作为该行业的巨头就想到用并购来实现利润效益的扩大和市场地位的稳定。中国医药缘何选择重庆医药作为并购对象呢？一方面，中国医药有此前并购河南天方的经验，在该次并购后的整体效益和利润在实现优势互补之后有了飞跃，而重庆医药与中国医药在主营区域和产业链上也同样存在互补，即中国医药的主要发展区域在东部，而主营西部区域的重庆医药成为为了进一步扩大行业影响力的首要选择。另一方面，国外资本在中国药品行业落地生根，国内竞争者聚集，削弱了中国医药在行业内的盈利能力，这给与中国医药走上并购道路强大的推力。在此局面下，中国医药决定并购是为适应市场变革的智慧选择。另外，当时处于国家深化经济体制改革时期，纷纷出台的优惠政策也鼓励着市场上的企业强强联合。这些都为医药行业发展提供了良好的基础。

并购应用的财务整合模式：融合模式

虽然并购双方都属于医药行业，但他们二者的优势和侧重各有不同，具体而言就是中国医药的销售布局集中在我国东部而重庆医药集中在西部。因此，融合模式下的双方并购能够实现区域化空缺互补，这样的并购，就既具有横向的特征也具备纵向的属性，融合了二者的不同地域优势，也补足了上下游之间的短板，如此浑然一体化的组合使并购后的企业战略目标能够更高效有序地实现。基于此，该并购案例选择融合模式则充分考虑到了以下三点：

有效配置企业现有资源，达到较高的资源利用效率。在并购行为实施以前，中国医药因其所注重的销售生产药品方面，虽然在东部地区有不错的销售渠道和业绩，但实际却缺少研发的实践经验，资金利用效率较低，利润效益来源也单一，这一方面的短板在并购了河南天方后补齐。为了适应之后不断发展变化的医药行业境况，中国医药也要从区域走向全国；而对于重庆医药来说，其在西部地区的业绩和资源固然能保障其在市场上焕发持久的创新力和不可取代性，但实际上也销售受限，也难以快速和高效地实现产品的变现。在融合模式下，并购双方互补长短，可以整合研发核心和共享地区资源，进而实现双方资源的高效配置，促进企业发展。

发挥协同效应。此次并购包含了药品、医疗器械等诸多领域，其生产体系融合贯通在血液制品、原料药以及化学相关制剂等。这里可以看出，中国医药此前并购河南天方属于纵向体系方面的互补，那么此次并购就属于横向的范围扩张，不仅是东西部地区销售资源与渠道的融合，还在一定程度上反映规模化效应，这种集约化生产帮助并购后的中国医药实现生产成本和销售成本的大幅度节约。网格化的布局有效地调配整体资源，有益于并购后的企业提升综合竞争力。

形成完整的产业链。中国医药作为一家传统的医药企业，其所注重的大规模生产和销售在多年来累计了无数渠道和资源，与其他国家例如古巴都签订有长期的合作供药协议。与重庆医药的并购整合，双方的资源和技术实现互通和共享，更重要的是，此次并购使中国医药涉足了之前未有过的零售业务，即重庆医药下的“和平药房”，其线下拥有在地区600家直营店，得益于重庆医药此前就有的零售体系方面的经验和资源，中国医药在打通和扩张医药零售业方面将更加快速和高效，也能进一步完善整个企业集团的生产、研发和销售流程。

案例中财务整合的主要内容

中国医药和重庆医药的并购过程贯彻遵循了统一性和创新性的原则，通过及时和高效的财务整合实现了并购后企业的整体跃升。此案例中的财务整合主要内容如下：

财务管理体系的完善。在并购行为发生后，作为并购方的中国医药将其具备优势方面的财务体系引入进被并购方的重庆医药。也将全面预算管理贯彻进重庆医药的财务体系，并派遣专业的管理人员，共同实现产销的流程再造；还落实解决了信息不对称问题，即通过信息披露制度的深度强化，实现企业整合目标和战略的一致性；同时还在现金流管理方面严格监督，在互补了优缺的前提下，重新规划了资金利用率，更系统和整体地实现资源的调配；另外还新增了内部审计流程，以保证整合后企业的高质量管理水平。

财务目标的统一。在实现财务的协同效应后，中国医药的最终并购目的被达到，其战略目的，即是实现向全方位的医药综合服务的转型。也无外乎是增强企业的核心能力，在日新月异的市场环境下保持独特的竞争力，也期创造新的附加量和价值。此次并购，综合和共享了双方的市场覆盖和生产资源，实现了中国医药规模化的一体流程，在共同构建行业巨头方向上的战略财务目标是一致的。

现金流再整合。资金如何有效使用是企业并购完成后需要考量的主要层面，这关乎企业未来生产经营和销售，同时也为了防止因规模扩大却有失规范性导致的经营成本上升。中国医药在并购后，实行了一系列的资金管理以达到对被并购方的有效控制