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H地产公司发展战略的微观环境分析案例综述

目录

1.1企业内部因素 1

1.2消费者因素 2

1.3产品自身因素 3

1.4行业与竞争因素 3

1.1企业内部因素

H公司所有分公司的成立、组建均遵循着总公司战略原则。无论是部门设置还是人员配置，每家H分公司都采取了典型的矩阵式管理结构。各地分公司以总经理为最高领导，总经办下设立职能部门，每个部门在业务上均由香港总部的相应主管部门直接领导，在行政上接受分公司总经理管理。

以成都公司为例，公司成立后相继建立完善了各级员工岗位责任制和企业内部管理制度，公司下设主要部门有：工程部、成本部、业务拓展部、法务部、财务部、市场部、IT部、行政部等部门。公司组织机构、财务制度的不断完善和健全，有助于初步建立起适应市场经济发展需要的现代企业机制。

详见图3.13。

总经办

总经办

财务部市场部业务拓成本控人力资源展部制部及行政部

南城都汇项目彩叠园项目

法律部资讯科技部

工程部质量保证部

图3.13H公司组织架构

资源来源：上图资料来源于H公司内部资料

从公司的组织结构图中可以看出，H分公司组织结构是简单得扁平组织结构，其结构的缺点是，首先，部门中存在一种风险，没有系统的监督，因此存在人员

滥用职权的风险。第二，每个部门的独立性很强。但是，团队的协作能力很差，总体协调性很差，很容易导致内部沟通的部分或效率低下，各个部门之间缺乏相互联系，员工之间缺乏沟通以及技能单一。H房地产公司应协调组织结构，增强优势，避免弱点，并促进组织结构的有效组织。

扁平组织结构也有优势。首先，管理的精简结构不仅缩减了多余成本，缩短了管理流程，更是提高了组织整体运营效率。第二，决策周期的高效缩短使避免了各级交流过程中可能存在的信息不对称，且避免了信息的过滤和筛选。第三，它灵活高效。因为可以买卖它来改进特定的创新，分担责任，防止混乱并激励员工。第四，尽管市场变化复杂，组织仍具有一定的灵活性，市场反应和风险应急能力以及协调能力具备一定战斗力29121-23。

1.2消费者因素

H地产公司的现有内地城市版图中，地区贫富差距普遍明显。富人穷人分别受到了限购与现售政策的不同现实性影响。全国范围内的限购限贷政策成为了一部分消费者购房的阻碍，使得拥有刚需购房资格的消费者有了更强有力的选择权与决定权。在全国限购限贷的艰难大环境下，买方市场导致了现阶段消费者群体的讨价还价能力较强。

同时，随着国民经济高速发展带来的人民生活水平提高，消费者对住宅的要求日益增高。人们不再仅仅满足于居住的单一功能，地产商品房的质量、品味及配套也起着关键性的消费导向作用。同时，互联网时代的信息社会中，消费者很容易通过各种传媒获取各地产商的产品详细信息。信息不对称的大大减少，给消费者带来了更多的选择与获益。

潜在消费者的人口规模及发展趋势也是所有分公司城市项目开发战略发展的基础，决定了项目区域未来房地产购买客户是否具有基本支持。在房地产发展需求前提下，潜在消费者人口持续净流入为最关键的指标。潜在消费群体人口需要考虑的因素包括人口类型、人口年龄结构、人口变化情况。其中人口类型参考指标为总人口中居住人口、工作人口以及休闲娱乐人□的数量密度。人口变化情况主要是劳动人口的流入流出率，居住人口的增长率及职住比、娱住比。住宅需求最大区域的最大特征往往是就业供需密集区域。经济发展带来就业增长，就业

的良好效应反过来又会促进人口与经济增长。而在此良性循环影响下，持续健康的人口增长带来旺盛的住房需求。

1.3产品自身因素

(1)产品标准化，开展快速开发

面对行业严峻的竞争形势，想要从根本上降低开发成本，提高开发效益，必须要建立一套统一标准的生产链条，从而节省大量的时间成本。首先，对企业已完成开发项目，以及行业内巨头地产企业的产品进行标准化分析研究，确定不同定位设计模式下，总图配置设计、建筑风格、智能化配置、节能设计、户型及功能性元素内容。标准化的建立不是一蹴而就的工作，标准化以成熟的产品为载体，更有利于产品的推广和销售。

(2)产品创新

H公司NCDH项目主要以90平米港式小套三为主，面对客户群体主要为刚需青年消费者，以项目优越的区位优势在前期获得了良好的□碑和销售，但在连续照搬不动的开发情况下，已有消费者反映项目缺乏创新，如规划紧密、户型较小、缺少风格变化等。在国家宏观调控措施下，人民美好生活步伐加快情况下，只有通过产品的创新和品质的提升，才能开发出引领市场的产品。在技术上，居住健康、生态、节能这三大主题需要我们改善创新。加强关键技术、标准的试行，着力客户反映的住宅质量