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基于OKR管理模型的校企合作骨干教师考核机制分析

中图分类号：F240文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）11-210-02

一、校企合作背景

由于该中心既立足教学，又服务市场，所以该团队成员的角色都是动态的双重身份。当企业项目任务下达之后，一方面，中心的教师、学生作为管理者、设计师与企业人员组成项目团队，以企业组织模式展开项目研发;另一方面，教师项目教学的课程由教师、企业专家组成教学团队，共同参与到课程教学，实现了学校与企业的资源和信息共享，整体校企合作中心运营良好。

二、师资梯队管理骨干人才流失问题

骨干教师存在的问题是有规律可循的，最终可以凝结成薪酬和激励问题，职业发展和项目挑战性问题，学习和发展以及工作流程优化问题等三个方面，这些问题直接或间接地与考核与奖励机制设计相关。

三、骨干师资梯队的考核机制设计

（一）骨干教师普遍特征

（二）管理模型选择上应兼顾自由度

由于校企合作中心的特殊性质，师资梯队本身就是小规模团队，因此可以适当考虑了解每位教师的个人需求和目标，以根据其独特情况定制管理模型和机制。不同员工可能对不同类型的激励和发展机会有不同的偏好，因此个性化的管理方法通常会更加有效。

（三）有利于提升教师与梯队效率的OKR考核机制设计

在诸多管理模型中，依据骨干教师特征和校企合作中心的管理特征，笔者认为OKR管理模型，KPI管理模型，BSC管理模型比较适合校企合作中心，而在收获同等成果的情况下，相比于KPI更强调对人力的高效组织，OKR管理模式更强调正面的项目推进。在查阅学者鞠晓红[1]、刘艳巧[2]等学者的相关研究后，笔者认为OKR管理模式较为适合，它能够让高校教师更具有主动权，能够满足骨干教师的弹性工作制需求，实施过程中更能够促进团队稳定发展，因此更适合校企合作中心。

OKR管理模型，即目标与关键成果（ObjectivesandKeyResults），是一种管理和绩效管理框架，旨在帮助组织和个人明确目标、测量绩效，并实现战略目标。OKR管理模型中的“O”代表目标（Objectives），目标是要实现的高层愿景或战略目标。它们通常是明确、可衡量的、具有挑战性的、可视化的目标，反映了组织或个人的愿景和目标方向。“K”代表关键成果（KeyResults），关键成果是用于衡量目标实现程度的具体、可量化的标准。它们是确定是否成功实现目标的关键指标。通常，每个目标都有多个关键成果，通常为2～5个。关键成果应具体、可测量、具有挑战性，并与目标直接相关。

黄伦[3]将OKR管理工具应用于体现教师职业能力发展路径研究中，其指标设定更多的倾向教师的教育教学与科研方面工作，笔者基于黄伦的教师职业能力提升目标表格，权衡校企合作中心工作任务，制订了锦恒校企合作中心骨干教师季度工作目标表格（如表1所示）。

OKR表格紧紧结合合作企业战略计划，由于骨干教师有在编教师和企业师傅两种类型，所以骨干教师将结合目标表确定个人的具体OKR表格，一级指标中首要即为项目产出，接着为组织管理、个人发展、学术研究等，每个一级指标中还有若干二级指标和三级指标，骨干教师订制完成后将表格统筹安排，以符合校企双方对校企合作中心的战略计划和业务计划，考核按照每季度一次进行，将使用关键成果分析表格进行。

（四）OKR考核机制的执行

OKR管理工具的另一个优越点在于公开透明，通过正确设计和执行这种机制，可以促进团队协作、提高绩效，实现组织的战略目标。同时，随着时间的推移，骨干教师能够逐渐清楚地意识到个人发展计划的合理性，以及对于个人来讲更具挑战性的项目点位。

OKR管理模型以季度为评估节点，骨干教师的季度评估由校企合作中心主管教师负责，在绩效评估的同时，还需要通过评估结果对骨干教师的能力维度进行评估，提出客观可实施建议和帮助，对项目进展和目标差距进行评估，给出建设性指导。季度性的评估也引申出了OKR模型的季度性调整，只要在满足校企合作中心总目标的情况下，根据实际情况和处境，给出适合的调整方案，以有利于下一个季度的项目发展是具有积极意义的。

解决骨干教师离职问题的关键在于识别并解决造成问题的根本原因。而3位离职骨干教师的反馈问题集中在薪酬较低、职业发展前景不足，以及自我实现体现低等三个角度。一方面，校企合作中心可以积极优化骨干教师的薪酬制度和考核制度;另一方面，也需要让骨干教师直观感受到自己的成长和困境，设计靶点以继续发展。一个成功的骨干教师考核与奖励机制应该是有针对性、公平、透明和激励性的。通过正确设计OKR管理模型和执行这种机制，可以促进团队协作，提高绩效，实现组织的战略目标。同时，随着时间的推移，它应该能够适应组织的变化和员工的成长。

[1]鞠晓红，牛熠.基于OKR的高校教师绩效管理模型及实施路径研究[J].黑龙江高教究，2020，38（0