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集团公司全面深化三项制度改革的工作\t/load/_blank总结材料

近年来，集团公司围绕“人”这一核心，发挥考核“指挥棒”作用，全面深化三项制度改革，建立健全了全周期、全员化和多轨制考核体系，较好地实现了员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减的现代企业治理目标。近两年，中层管理人员退出比例达7.2%，员工市场化退出率达4.3%，中层管理人员收入差平均达2.74倍（不含竣工兑现），人均成本利润率达56.87%，人事费用率2.65%，公开招聘比例100%，绩效考核覆盖率100%。主要做法是：

推行全周期考核，彻底端掉“铁饭碗”。一是入职试用期考核。根据人才引进类型设置3个月或6个月的考核期。社会引进人才考核期为3个月，由人力资源部在试用期满后，按照工作态度、融合程度、岗位匹配、专业技能等维度对引进人员进行测评，对测评结果不合格的，予以淘汰；20**年以来，共淘汰2人。院校毕业生试用期为6个月，无法达成考核目标人员，予以劝退；20**年以来，共劝退3人。二是首签合同期满考核。新员工首个合同期满前，结合员工历年考核情况，对有一次不称职和一次基本称职，或连续两次基本称职的，在首个合同期满不再续签。三是岗位晋升考核。组织实施了“1357英才计划”，构建了全岗位的能力图谱，运用笔试、结构化答辩、业务实操等考核工具，对员工进行能力扫描。截至目前，共有62人通过考核，岗位晋级；14人考核不达标，仍任原岗。四是提拔试用期考核。干部提拔后，设置一年试用期，期满后，对新提拔干部进行访谈和测评考核。20**年以来，有1名干部未通过考核，降级使用。五是年度综合考核评价。项目班子考核与班子成员考核并行，各占50%权重，考核结果划分为ABC党E五个档次，A档纳入重点后备人才库，B档正常，C档提醒，党档诫勉，E档或连续两年党档降职。20**年至今，共诫勉3人、降职2人、提醒谈话3人。六是滚动经营专项考核。将“优质履约”“创效创誉”“滚动发展”作为项目经理部基本职责，项目经理履职不力，或在潜力市场未能实现滚动发展，在项目竣工后，调任其他项目任副经理。20**年以来，有4人改任副经理。

建立全员化考核，彻底打破“大锅饭”。一是公司领导班子副职绩效考核。将班子成员按分管类别分为年薪人员和期薪人员，其中年薪人员分管业务或区域，根据工程局四局年度综合考核评价得分，结合分管区域生产进度、滚动经营、安全质量、经济效益等指标，按照0.5-1.3划分年薪兑现系数，拉开收入差距；期薪人员为兼任项目经理的班子副职，将项目经营效益与年度考核收入挂钩，强化考核激励和约束，干好干坏不再一个样。二是项目班子成员KPI考核。每年底对项目经营质量进行指标量化考核并计算收入，涵盖产值完成情况、责任成本完成率、业务考核得分、上交款完成情况等关键业绩，同时设立了营销奖、承兑奖、科研奖、变更索赔奖、创优树誉奖等。20**年度，项目经理薪酬拉开了较大差距。三是公司总部月度OKR考核。将公司年度发展目标分解至各部门，各部门为员工划分子目标（O）,员工以任务为导向，达成关键成果(KR)，由分管领导及部门负责人对员工考核打分，得出满意度指标，以此核算绩效工资，打破以岗定薪的“大锅饭”。四是项目岗薪制员工月度考核。每季度根据项目人均劳动生产率和业务考核得分计算绩效工资总额，进行一次和二次分配，一次分配按员工岗位系数结合考勤情况进行，占比60%；二次分配由项目部自行制定分配办法，要求正态分布，向绩优者和关键岗位倾斜。五是年度绩效盘点。每年底进行集中盘点和绩效面谈，对考核优秀且公推海选较为集中人员，纳入后备干部库；考核优秀且一年内岗位未发生变化人员，调增岗位工资档级；考核结果不称职人员，调减岗位工资档级；连续两年考核结果不称职人员，依法解除劳动合同。20**年以来，累计提拔干部30人，岗位工资档级调增39人、调减7人，与12人解除劳动合同。

实施多元化考核，彻底突破“单轨制”。一是探索多元化考核兑现模式。深化项目收入分配改革，在扬州开发路项目试行模拟股权，研究确定了承包范围、目标利润、募集金额、回报方式、股权退出等关键机制。经初步核定，该项目实现超额利润率7%，约800万元，初次股权分红总额464万余元，其中项目班子302万元，员工162万元，较传统兑现模式，员工平均奖励增长50%。二是实践多元化用工模式。以公司名义与66名施工劳务企业人员签订“以完成一定工作任务为期限”的劳动合同，不仅提升了公司证件数量，冲抵社保规费，节约派遣经费，还有效规避用工风险，提升了施工劳务企业人员的归属感。三是实行动态易岗易薪制度。按照“全体起立、人岗相适、择优坐下”的指导思想，人员调动时，免除岗位职务，由调入单位领导班子在2个月内，根据员工情况，重新核岗，由公司人力资源部发布核岗通知，打破能上不能下的“旧传统”。四是激励