《项目管理》第2章 项目组织与项目团队.pptxVIP

2.1、项目组织对项目绩效的影响

2.2、项目经理的领导力

2.3、高效项目团队的建设

2.4、创建项目管理文化

;2.1.1项目组织的概念与特征

2.1.2项目组织结构的形式

2.1.3项目组织结构的选择

2.1.4项目组织结构与项目绩效的关系;2.1.1项目组织概念与特征;2.1.2项目组织结构的形式;职能式组织形式;项目式组织形式;矩阵式组织形式;所谓组合式项目组织结构形式有二种含义：一是指在公司的项目组织形式中存在有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式的组织结构等。

组合式项目组织结构的最大特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的具体情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。

与此同时，组合式项目组织结构形式也可能产生一些不足，即在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的信息流、项目的沟通等容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。;2.1.3项目组织结构的选择;1、影响项目组织选择的因素;2、项目组织结构的调整优化原则;3、项目管理办公室;2.1.4项目组织结构与项目绩效的关系;2.2.1项目经理与职能部门经理

2.2.2项目经理的职责权利

2.2.3项目经理的挑选与培养

2.2.4项目经理如何领导项目团队;1.项目经理;比较项目;1.项目经理职责;2.项目经理的权利;2.2.3项目经理的挑选与培养;2、项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

1）个性因素

2）管理技能

3）技术技能

;1、选择合适的项目组成员

2、选择合适的激励手段

3、有效对付问题成员

4、鼓励个性化团队成员的创造

5、有效利用授权

6、从参与培训中受益;2.3.1高效项目团队的特征

2.3.2团队发展的阶段

2.3.3团队沟通

2.3.4虚拟项目团队

2.3.5项目团队的激励与绩效管理;2.3.1高效项目团队的特征;2.3.2团队发展的阶段;1．形成阶段

形成阶段是团队发展过程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。它促使个体成员转变为团队成员。项目经理此时一般要做如下工作：

1.根据项目的需要选择有关的成员组成团队；

2.对团队进行指导，明确方向；

3.组织并构建项目团队。;2．磨合阶段

磨合阶段是团队成员熟悉各自职责、彼此相互磨合的阶段。此阶段中的团队的效率不高，项目经理的主要工作如下：

1.允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满。

2.做好导向工作，努力解决问题、矛盾。

3.依靠团队成员共同解决问题，共同决策。;3．规范阶段

在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应（1）尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助。（2）在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥。（3）培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。;4．执行阶段

在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是：（1）授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。（2）帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现。（3）做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。（4）对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励。

;5．解散阶段

对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目团队准备解散。在解散阶段，项目经理最好采取措施，稳住队伍，明确责任，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。;决策和计划的基础

组织和控制管理过程的依据和手段

建立和改善人际关系必不可少的条件

成功领导的重要手段;2.项目团队生命周期内成员行为特征、行为目标及沟通障碍分析;