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海尔细节管理与执行力

关于细节管理“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。

01为什么《书》读完了，感觉都对，却做起来不对？02为什么《课》听了，激动加冲动却不能行动？03《执行》与《执行力》的错误在哪里？04为什么别人做的对，而你做起来不对呢？05事实上，没有解决中国企业的实际问题。06他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力”的本质问题！07“执行”与“执行力”是什么他没有让你弄清楚；08如何提升执行力？关于执行力

平日强化执行素养 10.了解员工培训优秀适当人力负责执行 11.强力对话关键细节落实营运行动方案 12.翻新设计组织架构建立同质企业文化 13.工作调动更新气象衔接三项核心流程 14.输导各子系统沟通反应不佳及时补救 15.任何执行客户第一投住关心贡献精力 16.重视六标准差技术不可规避人事评鉴 17.领导亲力亲为要务越级了解人员素质 18.ＥＱ亲和理性导引包希迪成功执行力十八招

一.海尔的过去现在和未来二.海尔细节管理与执行的核心工具三.细节管理与执行的运行程序课程目录

海尔的昨天

海尔的今天2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。

海尔的企业发展历程第一阶段：84年-88年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。第二阶段：88年-92年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成。第三阶段：92年-94年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。第四阶段：94年至98年（从高度到延深）优化OEC管理模式。第五阶段：98年至05年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造第六阶段：05年至今（人单合一与T模式）启用全新的企业文化并全面推行T模式

01海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。02--张瑞敏

基础管理，小事做起。管理无小事海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。《中庸》：致广大而尽精微（每一件大事，都由无数个细节组合而成）。欧阳修《五代史伶官传序》：祸患常积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。

工具之一：海尔的OEC管理OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核O-Overall全方位E-Everyone每人Everything每件事Everyday每天C-ControlandClear控制和清理OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。

日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。1%→自主管理→SBU用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围

OEC的思想基础企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性Ａ＝Ｍ∑Ｆ动－∑Ｆ阻止动力是基础管理上升力是创新来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻2来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动2争做先进的激励力：Ｆ动３∑F止动∑F提升∑F阻斜坡球体论---海尔发展定律日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题管理水平（质的提高）规模（量的扩大）

OEC的具体含义—“一二三、三六九”“一”：一个核心根据永远在变的市场，不断提高工作目标只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。“二”：两个基本工作方法2、区域管理法（定置管理法）1、日清工作法“三”：三个基本原则1、PDCA闭环的原则2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年