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激活组织的七大引擎

回顾——人才战略关键技能罗盘：从业务角度理解人才战略技能2、外延技能（管理、肌肉）1、内涵技能（文化、血液）某省市场趋势3、公司战略行业发展选跑到人才盘点关键岗位激 企活 业组 文织保留人才选选手竞争对手化培养人才选KPI政策变化

1、不可替代员工与组织之间的良性博弈2、如何有效进行人才复制3、新业务单元如何有效成长4、人员编制的结构性失衡与应对5、人力资源如何有效与业务密联6、师带徒的抗性问题及解决方式7、人才梯队建设如何避免选无所用”现象8、如何有效应对文化稀释现象思考：人才战略中的八大典型风险

技能卡片1、人才流动——TGM人才毛利率（人为什么会走）在实体经济中，毛利率（GM）的关键决定指标:定价权（垄断）流程时间（周转率）在人才经济中，人才毛利率（TGM）的关键决定指标:人才的稀缺性（垄断、议价）人才的流程时间（关键价值认可/回报点）（重现）稀缺性流程时间短

品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。（达尔文?进化论）动因：候选人为什么来找工作钱人台懒

技能卡片2、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型总报酬模型是员工在雇佣关系中认为所有重要的东西只需要衡量和竞争对手相比，我们能提供什么？工资福利远远不是一切!总报酬模型工资福利员工认可工作生活平衡个人发展与职业机会

技能卡片3,人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力来成就这份梦想

HirePotential:对企业造血机制的拷问HirePotential:雇佣高潜质人才对企业造血机制的拷问

技能卡片4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度1、分工：解决专业化问题2、流程：解决工作之间的关联问题

技能卡片5、组织文化——管理的交与组织文化管理是有交的，文化有助于降低交案例——诺基亚的衰败：组织恐惧症案例——某著名企业营销总日记

诺基亚是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事某著名企业通信产品生产的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、胎、电缆等领域扩展,最后发展成为一家手机制造商。2014年4月25日，诺基亚宣布完成与某著名企业公司的手机业务交易,正式退出某省市场。今后诺基亚将致力于某著名企业网络基础设施软件和服务、测绘导航和智能定位、先进技术研发及授权。TheIntroductionofNokia

舍弃枝节公司；电信业务繁荣发展开始与微软合作；最终被收购手机业务板块主营业务：造纸（芬兰）退出某省市场，并准备卷土重来某省市场份额世界第199620132014-now

ThereasonofDecline?WHY诺基亚为十么会失败?为么它在新的产业机会面前无动于衷?为么它在iPhone崛起之时表现迟钝?为么它试图东山再起却失败了?通常用三个原因來解释：第一，诺基亚的技术不如苹果;第ニ，它在巅峰时沾沾自喜;第三，当时的领导者没有预见到iPhone的破坏性。REALLY!

ThereasonofDeclineTHETRUTHIS“FEAR”!恐怕事实并非如此。诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。进行深入的调查，访谈了76位高管、中层、エ程师以及外部专家。发现，这种“组织畏惧(organizationalfear.)”根深蒂固于这种文化之中:喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。

【某著名企业工作笔记22】坏公司：你可以多干，也可以少干，甚至可以不干。好公司：你必须多干，还得带动团队多干,甚至监督和帮助别的部门多干。【某著名企业工作笔记23】先完成，再完美。想要做成一件事情,总能找到办法，不想做成一件事情，总能找到借口（）。

技能卡片6,管理现实分析所有员工是不可能跟企业永远一起成长的，企业也不可能永远给所有员工足够的发展机会。所以，管理几乎不培养不可替代的人

技能卡片7,留人的终极奥秘通过你的努力，强化员工对企业的投入,增强他们转移的成本。

技能卡片8、HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）方式标签方式释义关键能力时间需求上级承诺通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入考验对更高一级领导的沟通能力短效果实证通过呈现实际参与或未参与后达到的效果（成功或失败的案例），来说服业务管理者介入案例选取要客观、有说服力中业务转岗HR与业务部门相互转岗，有助于HR团队本体加强对特定业务的认知转岗要控制好时间、总结复盘长条线对接按照业务条线对接工作，通过日常的协同性工作，加强认知并强化彼此的工作理