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浅谈基层地税局信息中心的未来之路

近年来，信息强国的战略国策日益深入人心，信息化应用取得了世人瞩目的成就。税务信息化随着国家税务总局“金税三期〞工程的顺利推广，在各省税务系统都取得成效。基层地税局的信息中心的职能和定位相应发生着转变。如何在新形势下适应税务开展趋势，跟上时代潮流，及时俱进的做好税务大厦的“信息奠基石〞，成为基层地税局信息中心未来开展值得思考的问题。

一、基层地税局的信息中心扮演的为难角色

在地税建立过去的近20多年里，信息中心一直扮演着既没有什么实权，也没有太多可支配经费，却又要承当推动全局信息化的为难角色。且近年变得日益突出。由于税务信息化是大势所趋，各项业务都及信息化严密相关，同时兄弟单位或外单位类同的部门信息化工作搞的有声有色等诸多因素，信息中心改变在局里定位迫在眉捷。

信息化建立对信息中心的要求越来越高，管理软件规模越来越大，几个人甚至几十个人也难以开发。由于信息中心的软件开发能力一般无法及专业软件公司相比。因此，很多部门的很多业务不得不外包给专业软件公司。一些大型企业的信息中心虽然具有一定的技术实力，但开发效率通常不高；而基层地税局的信息中心规模小，开发能力弱，更无法担此重任。

现在，国际流行的趋势即为要求信息化建立从“信息中心主导〞转为“业务部门主导〞，但不少基层地税局的信息中心仅是普通技术部门，地位低于业务部门，其协调能力低，要进展业务流程再造阻力大。

在经历了金税工程、大征管软件上线运行等工作以后，加大了对税务干部计算机知识及应用的培训力度，干部的计算机操作技能和应用水平显著提高，有些同志甚至能够进展简单的维护，计算机已成为工作中不可缺少的工具，大家对税务信息化的认识逐渐由神秘到了解，对信息技术人员也由钦佩到坦然。他们不再害怕计算机，不再远离网络，以平常之心对待信息中心的工作和信息技术人员。面对这种变化，一些信息技术人员感到了困惑、忐忑和失落，产生了“无可奈何花落去〞的感觉，个别人甚至认为基层信息中心已经失去了存在的必要。

同时，信息中心人员流失特别严重，大家都认为信息中心是苦活、累活，属于不出成绩的部门，都不愿意从事信息中心的工作，以石嘴山市地税信息中心为例，行政编制为5人。但从成立至今，最多时人数为4个〔只维持了6个月〕，平均为3人，从事技术工作的主要为2人。

二、如何摆脱基层地税局的信息中心为难的角色

笔者根据自己工作经历，借鉴兄弟单位经历，尝试分析信息中心职能定位模糊产生的原因，思考基层信息中心的准确定位。由于受自身水平以及观察角度的限制和影响，论述观点可能有不恰当之处，请大家批评指正。

1、提高认识，清晰定位，提升工作成果，引起领导重视。

随着信息技术的广泛应用和信息化的深度推广，信息中心要将工作定位向管理职能倾斜，同时承当信息化规划、推广应用等信息管理职能和系统开发、维护和升级等效劳职能，以后逐渐从技术部门转变为管理部门，最后终将成为战略部门。

基层地税局的信息中心要提高自身认识，明确信息中心不等于“电脑维修部〞，改变工作方式、方法，由原来的“呼之即来，挥之即去〞的工作形势摆脱出来，严格遵守局里?计算机管理制度?、?计算机维护制度?等，实行维修有记录、有程序、有标准，让大家尊重信息中心的工作，珍惜保护计算机，慎重操作计算机。实践证明，严格执行填单维修电脑后，信息中心在计算机维护方面工作量急剧下降，同时加强了干部自发的学习计算机的助力。

基层信息中心的同志进展深刻的反思，从内部查找原因，积极改良工作方法、创造开展条件，不断探索和创新管理思路。

2、大胆走出外包路子，勇于创新

基层地税局的信息中心，其自身技术实力的欠缺是困扰我们最大的问题。但从领导和我们自身来说都希望能够对我们自己所主管或涉及的业务起到主导作用，但是由于技术实力、人材等的欠缺，我们自己都在这方面缺乏自信。软件工程是一门严肃的科学，一个高质量的软件不是一两个人甚至十几个人就可以开发完成的，那就必须借助软件公司来完成。即使一些小软件，由于IT技术开展太快，信息中心的软件开发能力也无法及软件公司抗衡。因为信息中心的职责决定我们很难在对技术的追求和理解上及专业软件公司相较高低。而缺失了这个我们应该主导的重要环节，信息化工作又会在企业持续开展的过程中产生巨大的危机。

解决这种危机的方法中，最值得借鉴的就是外包。外包其实就是一种合同协议，选择外包的组织提交基层地税局信息中心的局部或全部控制给一个外部组织，并支付费用，而签约方那么依据合同规定的效劳水平协议，提供资源和专业技能，交付相应的效劳。20世纪90年代起美国许多大的公司开场将局部信息中心的功能实行外包，比方柯达公司就成功地将其数据中心和通信网络外包给了IBM、DEC和Businessland等机构来运作，开创了巨额IT外包的先河。

通过外包，信息中心可以协助业务科室提出需求，