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采购管理制度及流程

一、目的

为规范公司采购行为，确保采购的物资/服务符合质量、成本、交期及合规要求，降低采购风险，提高采购效率，保障公司生产经营的顺利进行，特制定本制度及流程。

二、适用范围

本制度及流程适用于公司所有物资采购（包括原材料、辅料、固定资产、办公用品等）和服务采购（包括物流运输、设备维修、IT服务、咨询服务等），涵盖从需求提出到验收付款的全生命周期管理。

三、管理原则

1.合规性原则：采购活动必须符合国家法律法规、行业规范及公司内部制度要求（如《招标投标法》《政府采购法》相关条款）。

2.性价比最优原则：在满足质量、交期等前提下，通过比价、议价、招标等方式，实现采购成本合理最低化。

3.公平公正原则：采购过程透明，供应商选择、评审及合同签订等环节避免利益输送，确保所有潜在供应商机会均等。

4.需求导向原则：采购必须基于明确的业务需求（如生产计划、项目需求），避免盲目采购或超量库存。

5.全程管控原则：从需求提出、供应商选择、合同签订、验收到付款，各环节责任明确，风险可控。

四、采购管理组织与职责

（一）采购管理委员会（决策层）

组成：总经理（主任）、分管采购的副总经理（副主任）、财务总监、采购部负责人、需求部门代表。

职责：

审批年度采购策略、重大采购项目（如单笔金额≥[X]万元或战略物资采购）；

审议供应商准入、淘汰及黑名单管理；

解决采购过程中的重大争议或违规问题。

（二）采购部（执行层）

核心职责：

负责采购需求的汇总与审核，制定采购计划；

组织供应商寻源、比价、议价、招标及合同签订；

跟踪采购订单执行（交期、质量），协调解决交付问题；

管理供应商档案与绩效评估，维护合格供应商名录；

监督采购流程合规性，定期分析采购数据（如成本节约率、供应商交货准时率）。

（三）需求部门（发起层）

核心职责：

提出明确的采购需求（包括物资/服务规格、数量、质量要求、交期、预算等）；

参与供应商评审（如技术参数确认、样品测试）、合同验收及使用反馈；

对采购物资/服务的适用性负责（避免因需求不明确导致的采购错误）。

（四）其他相关部门

质量部：负责采购物资的质量检验与验收标准制定，参与供应商质量体系评审；

技术部：提供技术参数支持（如定制化物资的技术要求），协助验证供应商技术方案；

财务部：审核采购预算、付款申请及发票合规性，监督采购资金使用；

法务部：审核采购合同条款（如违约责任、知识产权归属），处理采购纠纷。

五、采购流程详解

（一）采购需求提出与审批（源头控制）

1.需求提交：需求部门填写《采购需求申请表》（需包含以下信息）：

物资/服务名称、规格型号、技术参数（如适用）；

需求数量、预计使用时间（交期）；

预算金额（需附成本测算依据，如历史采购价、市场询价）；

特殊要求（如环保标准、品牌限制、供应商资质）。

2.需求审核：

部门内部审核：需求部门负责人确认需求的必要性与合理性（避免重复采购或超预算）；

跨部门会签（如需）：涉及多部门协作的采购（如生产设备采购需技术部确认参数、财务部确认预算），由相关部门会签意见；

采购部初审：采购部核对需求完整性（如技术参数是否明确、预算是否合理），若需求模糊（如仅写“办公用品”），退回需求部门补充说明。

3.审批权限（示例）：

单笔金额＜[X]万元：部门负责人审批；

[X]万元≤单笔金额＜[X]万元：分管副总经理审批；

单笔金额≥[X]万元：采购管理委员会审批。

（二）供应商选择（核心环节）

根据采购金额、物资重要性及紧急程度，选择以下方式之一：

1.框架协议采购（适用于长期、重复性采购）

适用场景：办公用品、通用耗材等常规物资，已与优质供应商签订年度框架协议（明确单价、交期、质量标准），需求部门直接按协议下单。

流程：采购部提前通过招标/比价确定框架供应商，需求部门在协议范围内提交《采购订单》（无需重复审批供应商）。

2.单一来源采购（适用于唯一性采购）

适用场景：专利技术产品、独家代理物资、紧急情况下的唯一可用供应商（需提供证明文件）。

流程：需求部门提交《单一来源采购申请》（说明唯一性理由，如“该设备仅XX供应商提供技术支持”），经采购管理委员会审批后，采购部直接与该供应商谈判并签订合同。

3.比价/议价采购（适用于常规采购）

适用场景：非战略物资（如包装材料、辅助工具），通过至少3家合格供应商比价确定最优供应商。

流程：

采购部从《合格供应商名录》中筛选3家以上供应商（或公开邀请潜在供应商报价）；

获取供应商报价单（需包含单价、交期、付款方式、质保条款），对比质量、价格、服务（如交货灵活性）；

与最优供应商（综合性价比最高）议价，确定最终合作条件；

填写《比价/议价记录表》（记录各供应商报价及选择理由），经需求部门、采购部负责人审批后签订合同。

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