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公司“空降兵”如何成功“着陆”

—-公司高端人才引进及留用分析研究

曲妍

三角集团有限公司

摘要：随着外部环境变化和内部组织结构变革需要，越来越多的公司开始将招聘目标转向行业领军人才,以推动公司的管理创新、技术创新乃至制度创新，提高公司的关键竞争力。然而“空降兵引入后是否能尽快适应新环境,是否能按照组织的盼望,迅速高效的将知识经验转化成生产力,这是我们现在值得深讨的问题。本文针对这一问题,经过度析其特点、现状,研究可能的因素，站在公司的角度,从人才需求、招聘流程管控以及入职后的适职管理三方面提出相应对策，为“空降兵”成功“着陆”提供借鉴。

案例：3T公司创建于1976年,创建之初只有十人,时至今曰已是一家拥有一万多名员工年产值达1７0亿的行业龙头公司.随着市场经济环境的变化发展，公司在扩大规模的同时，对技术、质量、生产、营销以及人力资源管理等层面规定也越来越高。这些专业的管理需要具备高学历与高阅历的人才来推动，而对于公司来讲,短时间内难以依托公司自身资源内部培养,故转向外部谋求人才,特别是同行业或同岗位的高层次人才,也就是我们所说的“空降兵”。

3T公司曾在聘用了有同行业工作背景的赵某,从事财务工作,时任生产线财务副部长,现在仍在职，任股份公司财务总监．

９月5曰,3T公司的人力资源部经过国家人力资源协会推荐，引进一名人力资源专业出身且有十五年同行工作背景的人才—-孙某加盟，在3Ｔ公司内部担任高级副总裁，分管投融资和人力资源两大业务，直接向总裁报告。９月2０曰，孙某以不能胜任此岗位为由辞职。

10月1曰,３T公司经过猎头推荐，招聘一名薪酬总监王某。其毕业于中国人民大学劳动与社会保障专业，在过去十二年一直在一家公司从事薪酬管理,并晋升至集团副总监岗位.8月１曰，3T公司内部发文,称与王某解除劳动协议.

在民营经济发展如潮的今天,像３Ｔ公司这么的情况并不罕见。空降兵的阵亡率高达９０%以上，有如上述案例中的孙某，在两个周内就离职;也有工作一年多,因公司不满空降绩效而解约。而像赵某，能空降之后顺利着陆,并向前发展延伸的是少之又少。这不仅在用人成本上为公司加大风险,同时频繁的高端人才跳槽率也不利于公司树立正面的社会形象。如何让公司多某些“赵某”,少某些“孙某”，需要我们从根源上谋求对策．

一、高端人才与“空降”含义的界定

１、我们研究的高端人才是指在一定的行业或专业领域内担任过高层管理职位，熟悉所在领域业务和国际规则,有较丰富实践经验的管理人员或技术人员.

2、“空降”是指上述高端人才以高薪高姿态到民营公司(含中小公司)任高层管理职位的行为.

二、公司高端人才未能“软着陆”的因素分析

直接因素组织因素解决建议

人才双轨制，給新老员工带来心理冲击组织内部未做好变革准备，建立信任基础盼望过高，急于求成，缺少科学的评价伎俩未能提供资源支撑，缺少有效的沟通公司组织结构不健全，权责利未能有效统一界定公司需求，做好人才定位加强试用管理，跟踪适职反馈建立测评体系，把好招聘面试关下级执行不力业绩不理想个人能力有限没有发挥空间未能树立权威上级不信任人际关系较差不适应公司文化

人才双轨制，給新老员工带来心理冲击

组织内部未做好变革准备，建立信任基础

盼望过高，急于求成，缺少科学的评价伎俩

未能提供资源支撑，

缺少有效的沟通

公司组织结构不健全，权责利未能有效统一

界定公司需求，做好人才定位

加强试用管理，

跟踪适职反馈

建立测评体系，把好招聘面试关

下级执行不力

业绩不理想

个人能力有限

没有发挥空间

未能树立权威

上级不信任

人际关系较差

不适应公司文化

三、公司高端人才成功“着陆”对策建议

（一)界定公司需求,做好人才定位

公司发展到一定阶段，会考虑到引进“空降兵”，通常体现在如下三个方面需求:公司战略发展需求,引进新业务或原有业务重组；公司运营管理需求，搭建公司管理平台、提高运营效率;公司改革需求,包含变化家族式运作方式、提高公司经营管理人员素质等。

在明确需求之后,在引进高端人才之前必须做好两个方面：引进时机和人才定位。一方面,公司需要综合分析所处的内外部环境，以公司发展战略为依据,明确人才渠道:是内部培养提高操作层面，还是采取空降模式在恰当的时机来进行战略或战术调整。其次，在人才定位上，空降人才的相对独立性的特点，使公司必须充分考虑到在引进人才时的资源配备问题,包含权、责以及团队等。

（二）控制源头，把好招聘面试关

1、纵向完善测评体系,考核六大能力

经过对需求岗位进行工作分析,明确其

职位描述及任职资格,以此为基准，建立胜

任力素质模型，为人才测评和后期绩效考核

提供依据。

空降兵具备一定的业务能力和经验基础，

所以在招聘面试过程