（18页PPT）某著名企业项目把名配角战略坚持到底.pptVIP

*把名配角战略坚持到底！2“名配角”定位是某著名企业集团发展过程中的必由之路某著名企业集团的愿景与使命立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角为中国光电产业的发展探索腾飞之路中某著名企业业发展特点中国经济在21世纪初期都将呈快速发展态势，中国具有巨大发展空间，但绝大多数企业没有真正意义上的核心竞争力，因此战略规划就应该以产业或标杆的关键成功因素，设计核心竞争力源，向自身短板开火，采取加强型或跟随型策略，在发展中逐步建立自己核心竞争力标杆企业做法纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式某著名企业集团内外部环境中国光学产业整体能力弱中国科研体制落后，光学领域产、学、研脱节，对企业支撑少某著名企业集团研发基础和营销能力弱，目前核心业务在传统光学组件和元件名配角是某著名企业集团发展的必由之路3某著名企业集团的“名配角”定位诠释与名配角相对应的主角应是国际著名企业能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的名配角著名的英特尔公司也是著名的名配角通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是某著名企业集团发展过程中的过程策略，而非最终目标待时机成熟，名配角可成为名主角4“名配角”关键在于国际舞台上影响力与美誉度的塑造，某著名企业集团的“名配角”塑造路径如下图B美誉度影响力高低高低CAD目前某著名企业集团五年后某著名企业集团十五年后某著名企业集团5某著名企业集团的名配角战略路径选择、评价及建议采取的行动国际光电产业的名配角策略在与国际著名客户的合作中逐步掌握细分领域的核心技能聚焦在某些领域的技术突破，以此带动产品和产业升级把握现代光电产业其它领域的机遇，重点技术突破，进行产业内的非相关多元化战略定位战略路径成功标杆关键成功因素路径评价亚洲光学等大立光电尚无紧密客户关系核心技术掌握规模成本优势人力资源优势研发力量优势技术领先高端产品制造能力客户关系基础管理能力信息侦知能力研发优势研发战略联盟资本运作与风险投资能力营销能力投资管理能力某著名企业集团目前的产品结构多元与研发能力较弱，该战略路径切实可行，风险不大，战略路径可行某著名企业集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择现代光电产业领域繁多，某著名企业集团目前的信息情报能力、研发能力弱，如冒然以有限的资源进行聚焦切入产业内的其它领域，风险很大，且主业因资源得不到有效供给，导致在竞争中处于不得地位一个优秀的战略不在于去确定不可确定的风险因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的战略举措动态组合，以实现价值最大化、风险最小化建议某著名企业集团应以路径一为主要战略路径选择，在实际发展中结合路径二的有益因素，进行动态组合6国际光电产业集中度越来越高某省市场份额1%即销售额低于10亿美元的厂商只能做产业链分工上的配角，或退出该产业51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局某省市场填补者第某省市场份额=4*第某省市场份额7某著名企业集团战略发展路径指引企业价值加强营销与研发能力，坚决开某省市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势被台湾等新兴光电企某省市场空间，被国内同业企业赶超与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角加强集约管理，通过提供量产、低价和中低档次产品维持与客户的关系以更多客户群建立合作关系，以充分发挥比较优势，或切入其它相关领域寻求新突破某著名企业远景目标国际著名光电企业的名配角破产/被兼并某著名企业掌握自己的命运，是实现某著名企业企业价值最大化的唯一途径在掌握核心技术成为名配角的策略受阻情况下的被迫选择，企业价值创造有限，而且多元化投资未来不确定因素很大某著名企业完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯