管理培训提高解决问题的能力.pptVIP

分析问题成因要遵守的法则“无论是凭经验，还是逻辑，原因都必须能够解释结果”这是分析问题成因的法则！无论用什么方法寻找到的原因，都必须经过仔细的分析检验。确认原因和结果的因果关系第30页，共56页，星期日，2025年，2月5日第四步：拟定解决方案当我们对问题有了一个清晰的认识，同时对问题的原因进行了深入的分析，我们下一步就可以“提供解决方案”在提供解决方案之前，我们首先要仔细分析每一种原因对结果的影响方式、程度、时间，然后针对原因提出应对措施。解决方案有下列原则：1.针对表面原因的措施，效果快，成本低。但问题会重复出现2.针对深层次原因采取的措施，通常需要较长的时间才能够发挥效果，但其效果是深远的3.针对深层次原因的措施，通常更加复杂，成本更高4.对多因素问题，不能够出现有的因素没有施加影响的错误一个有效的策略：先直接对表面原因施加影响，控制事态不要在继续恶化，再考虑采取影响深层次原因的行动。第31页，共56页，星期日，2025年，2月5日第四步：拟定解决方案案例问题：采购部小曾负责的物料货期延误严重表面原因：小曾工作效率低深层原因：方法不当、能力不足、专业知识不够根本原因：小曾个人并不想长期从事采购工作、公司也没有合适的激励制度鼓励她做好这份工作解决方案：严格公司采购管理流程，令小曾重视，看其是否能够“自行解决问题”告诉她一些提高工作效率的方法并教会她熟练运用这些办法给她拟定一个培训的计划，要求/帮助她提升专业知识和综合能力经理经常与她交流，激发她成长的动力，对她的进步不断给予鼓励，建议公司提供更好的激励政策。在本部门形成一种良好的工作氛围越高级的解决方案，对管理者的能力、责任心、经验要求越高。第32页，共56页，星期日，2025年，2月5日解决措施的一般原则将原因分成：表面原因深层次原因和根本原因立即针对表面原因采取“立竿见影”的措施，制止（减缓）事态进一步向严重的方向发展（该项措施一般在问题成因清楚之后三天内实施）针对深层次的原因，采取一个系统和持续的改进、措施，一般计划1-3个月完成针对根本原因，需要上进管理人员参与，在拟定措施时，需要评估措施可能带来的负面效应。针对根本原因的措施，一般在上述第二项措施实施并评估效果之后采取，实施时间可能超过6个月第33页，共56页，星期日，2025年，2月5日第五步：实施解决问题，需要采取措施，扫帚不到，灰尘不会自己跑掉不采取措施，问题不会自行消失根据解决问题方案的复杂程度，拟定一个解决的措施计划并实行。解决问题需要的就是“执行力”第34页，共56页，星期日，2025年，2月5日第六步：评估忘记这一步，就会前功尽弃！要随时评估措施的效果，特别要关注措施的实施细节和过程，评估问题发展的“趋势”对方案随时给予评估。制定一个措施后，一定要文自己一个问题：我如何才能够知道效果？有什么“证据”能够说明效果？第35页，共56页，星期日，2025年，2月5日案例分析问题点：.各采购人员对PMC要求的欠料跟催不力，不能及时到位，并有形成恶性循环之象。举例陈述部门内PMC要求CV型控制器中的欧姆龙继电器的交期回复，需求计划是在5月中旬下的，一般欧姆龙的这款继电器的交期要在4周以上，如果国外没有现货要生产的话，则时间更长。在这种情况下，采购人员回复不了明确的日期。后来，客户订单的交货期有所延缓，PMC的要货紧急度下降，则跟催力自然减弱，再加上采购人员其它的事也多，这样将此物料的交期一事就完全抛诸脑后了。直到PMC再次跟催要料时，才想起欧姆龙的交期还没有回复和定下来。第36页，共56页，星期日，2025年，2月5日案例分析原因分析1.首先，各责任人对事项执行不力，对重要不紧急事项重视不够、处理力度不到位。PMC的需求计划在采购员没有回复的情况下，没有一推到底，在遇到困难时没有想办法去落实或完成它，而且也重视不够，导致后续将此事完全忘记或忽略；3.当事采购人员对PMC所需物料的紧急程度关注不够，分不清重要事项和非重要事项，最为严重的是对自己本该完成的职责没有履行下去，导致完全脱节，最终事情无法弥补。4.部门内已定的操作流程执行紊乱，形成无章无度的忙乱状态，即头痛医头，脚痛医脚，最后只感觉到自己很忙，却效率不高。结论：部门内流程操作监管不力，对违规操作的现象重