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系统集成项目管理工程师(中级)案例及参考答案

案例场景：

XX制造有限公司（以下简称“XX制造”）是一家年产值超10亿元的汽车零部件生产企业。为提升生产管理效率，2022年3月，XX制造启动“生产管理信息系统集成项目”（以下简称“项目”），目标是将企业现有ERP系统（管理财务、采购、销售）、MES系统（生产执行）、WMS系统（仓储管理）与新增的SCM系统（供应链协同）进行深度集成，实现从订单到生产、仓储、物流的全流程数据贯通，项目预算800万元，工期12个月（2022年3月-2023年2月）。

项目团队架构：

项目经理：张工（5年系统集成项目管理经验，曾主导过3个中小型企业信息化项目）；

核心成员：需求分析师李工（3年制造业信息化经验）、开发组组长王工（7年Java开发经验）、测试组组长陈工（4年集成测试经验）、实施顾问赵工（2年制造业系统实施经验）；

外部资源：SCM系统供应商A公司（负责SCM系统开发与接口对接）、ERP系统原厂商B公司（提供ERP系统接口文档与技术支持）。

项目关键事件与问题

一、启动与规划阶段（2022年3月-4月）

项目启动后，张工组织召开了启动会，明确了项目目标、主要干系人（生产部、仓储部、采购部、IT部）及初步范围。但在需求调研阶段，问题逐步暴露：

1.需求不清晰：生产部提出“实现生产订单与物料需求自动匹配”，但未明确“自动匹配”的规则（如优先级、例外处理逻辑）；仓储部要求“WMS与SCM系统库存数据实时同步”，但未定义“实时”的具体标准（秒级、分钟级？）。需求文档经3轮修订仍存在20余处模糊描述。

2.资源协调困难：SCM系统供应商A公司因同时承接其他项目，仅能派出1名初级工程师参与接口开发；ERP原厂商B公司以“接口文档属商业机密”为由，拒绝提供完整的API调用说明，仅提供了简易操作手册。

3.进度计划粗放：张工参考过往经验编制了进度计划，仅划分了“需求调研（3月）、系统开发（5-8月）、集成测试（9-10月）、上线试运行（11-12月）、验收（次年2月）”5个阶段，未分解至具体任务（如接口开发、单元测试、联调），关键路径不明确。

二、执行阶段（2022年5月-10月）

进入开发阶段后，问题集中爆发：

1.需求变更频繁：7月初，生产部提出“增加设备OEE（设备综合效率）统计模块”，要求1个月内完成开发。张工认为该需求超出原范围，但生产部总监表示“不增加此功能，系统无法满足实际生产管理需求”，并直接联系总经理批准了变更。

2.接口开发受阻：SCM与MES系统接口开发中，A公司工程师因经验不足，未按制造业数据规范定义“物料编码”字段（原系统使用12位数字，A公司设计为10位字母+数字组合），导致数据同步时频繁报错；B公司提供的ERP接口手册缺失“采购订单状态”字段说明，开发组需反复沟通确认，延误工期2周。

3.质量隐患凸显：9月集成测试时，测试组发现MES系统与WMS系统的“生产领料单”数据同步存在延迟（最长达4小时），经排查是开发组为简化逻辑，未对“并发领料”场景做事务隔离处理；SCM系统与外部物流平台的对接功能未在测试环境验证，直接进入集成测试导致多次失败。

三、监控与收尾阶段（2022年11月-2023年2月）

原计划11月上线试运行，但因集成测试未通过，上线推迟至12月。试运行期间：

1.用户抵触：仓储部员工反馈“新系统操作界面与旧WMS差异大，培训仅2小时无法掌握”；生产部认为“OEE统计模块数据与人工统计偏差超15%，不可信”。

2.验收受阻：2023年1月，XX制造IT部提出“系统需通过第三方安全测评”（原合同未约定），要求补充测评报告；A公司以“合同未包含此条款”为由拒绝承担费用，双方陷入纠纷。

参考答案

一、问题原因分析

1.需求管理缺失：需求调研阶段未采用“原型法”或“用户故事”细化需求，未与关键用户确认“验收标准”；变更控制流程未严格执行（生产部总监越权批准变更，未通过CCB评审）。

2.资源管理不足：对外部供应商的资源投入未在合同中明确约束（如“必须指派高级工程师”）；未提前评估原厂商B公司的配合度，缺乏备用方案（如聘请第三方接口开发团队）。

3.进度计划不科学：WBS分解不细致，未识别关键路径（如接口开发、集成测试为关键任务）；未使用甘特图或关键路径法（CPM）监控进度，导致延误未及时预警。

4.质量管理薄弱：测试策略不完整（未覆盖“并发场景”“第三方系统对接”）；未在开发阶段执行“单元测试”和“接口测试”，问题遗留至集成测试阶段。

5.沟通与干系人管理不到位：未针对不同干系人（如一线员工、部门总监）制定差异化沟通计划；培训方案