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高效团队的要素

支持性的环境当管理层营造了一种支持性的环境时,

团队合作就很有可能产生营造这样一种环境包括倡导成员

作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对

成员取得成绩的能力表示信心这些支持性的做法帮助组织

向团队合作迈出了必要的一步因为这些步骤促进了更深一

步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这

些条件的组织文化

才能与角色分明团队成员必须适当地胜任工作并且

有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚

他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一

个团队工作当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需

要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成

员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完

成团队的目标

例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的

时间按要求去做，病人就会有生命危险通常情况下，也许

不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由

于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全

力以赴

超凡的目标经理人员的一个主要职责是保持团队成

员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保

持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队

合作一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销

售代表造成的影响的故事：

正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，

销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如

东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标这个地区

在过去多次在某些产品上一一比如机油，没有完成销售指标。

有些销售代表常常使用一种众所周知的俩，如果他们已经

完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。

销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心

整个地区的销售情况。每个月没有完成某一产品计划销售量

的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了

一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚,

下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那

个月份完不成指标而要递交一份报告。

上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目

标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方

都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中

员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。

例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们

是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗？”当人人都意识到有

一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥

于无形了。

团队报酬团队报酬是触发团队合作的又一因素。这

种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果

成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而

且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显

著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励

他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性非（

物质的）奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理

者给以评价，或为组织成员制订纪律等。

潜在的队问题

观察高效率队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业

的成功，他们在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相

同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。

由于其复杂性和变化性，队精神对组织环境的各个方面

都相当敏感。如同一株大橡树，队精神发展缓慢，但是瞬

息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐落在地。例如,

太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了队合作的

成长。

一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策

的参与人员如此广泛以致于耗费了大量时间。队行动的实

验方法会被别的员工指责为不公平。另外，个人努力汇总起

来并不一定能得到整体绩效改善的结果。例如，当成员们认

为他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，

减少产出。这种情况的原因包括认为劳动分配不公平，认为

同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之中，不会被发

现而受到批评。如果一个成员相信他人故意不全力以赴，这