（78页PPT）某著名企业中捷集团战略梳理最终版.pptVIP

31中捷通过建立“并购指导委员会”来推进并购工作指导委员会一般由2—4人组成，全部由公司高层管理人士或资深战略专家组成。指导委员会的工作重点是给扩合工作提供战略与政策方面的指导，保证使并购及整合的目标与公司的战略保持一致。指导委员会的成员并不将全部时间都用于并购与整合工作所以应当定期开会，以审批并购及整合计划和检查进展情况。32“推模小组”的成立“推模小组”的组成“推模小组”的工作方式为了使扩能更够顺利地开展，使新并购的子公司与母公司在战略方向和政策上保持一致，产生战略协同、管理协同效应，在并购签约后，总公司抽调各职能部门专家组成“推模小组”。“推模小组”一般由5-10人组成，含某省市场、技术、生产等方面人才。“推模小组”不是长设机构，而是一个临时机构。其上级机构为指导委员会。在扩期间成立，一般工作时间三个月左右，完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行文化融合和管理融合的过程中，推模小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。“推模小组”的任务“推模小组”负责向新子公司输出推广母公司的管理政策、管理模式。同时，建立“推模小组”来执行并购后的整合33注入机制：在购并重组过程中，将中捷形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制某省市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；注入资本：通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力；某省市场某省市场渠道，使被购并企业能够依托某省市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享；注入技术：推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲总体上，中捷的产业整合需要从四个方面展开工作34目录中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径核心路径－－各产业专业化经营核心路径－－现有产业整合次要路径－－新产业拓展中捷集团的战略举措与战略管理35强化行业研究能力发现价值点制定进入战略投资与进入观察与加大投入与原有产业组合的配合在做好专业化经营与行业整合的同时，中捷集团应当利用一定的精力关注新的业务领域，并伺机进入36在产业进入方面，中捷集团最初可以同时采用自行投资与兼并重组两种方式，随着资本工具的逐步完善和运用成熟，应把购并方式作为中捷进入一个新产业的主选模式。发现被低估了价值的产业或企业寻找最优秀的企业或最有前景的产业发现最优秀的企业和最有前景的产业。在大举进入一个行业之前，中捷应重视对其未来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上，以进入行业前三名为目标，积极寻求该领域掌握商业真理的团队。中捷选择购并对象的主要标准一般为：符合公司战略方向；产品有竞某省市场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀；净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模和成本竞争力。中捷进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企业或者价值被低估了的企业在行业低潮期果断进入，然后在行业高峰期收获。中捷应避免在一个行业出现投资过热的时候进入，把握的是行业的赢利和整合的空间，收购的时机显得很重要37示例对中捷来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要38目录中捷集团的发展理念与战略中捷集团战略目标的实现可能性中捷集团战略目标的实现路径中捷集团的战略举措与战略管理39中捷某著名企业组织保障、形成投资及产业管理能力等战略举措，经由战略实施路径，达成“百亿中捷”的战略目标建立中捷人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础树立中捷控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强战略目标打造中捷控股品牌簇某著名企业组织保障形成优秀的企业文化吸引专业人才组织导入信息系统建立母子公司管控体系通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力某著名企业功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障明确母子公司的管控内容和管某著名企业协同效应，提高公司整体竞争实力40战某著名企业组织保障战略目标打造中捷控股品牌簇某著名企业组织保障形成优秀的企业文化吸引专业人才组织导入信息系统建立母子公司管控体系41集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源