2025我国医药骨干企业离跨国医药巨头有多远？-.docxVIP

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2025年9月29日第45期总第926期

我国医药骨干企业离跨国医药巨头有多远？

全球医药竞争加剧，我国医药产业高质量发展稳步推进，但整体上仍缺乏具备全球影响力的跨国巨头(MultinationalCorporation,MNC)。当前正值医药产业全球化转型关键期，MNC在提升一国产业国际话语权、带动产业链升级、参与全球规则制定方面具有重要战略价值。赛迪研究院通过对比我国医药骨干企业与MNC以及分析产业培育环境，认为我国医药企业在能力建设与产业环境上仍存短板，建议下一步从优化国家战略支持、打

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造产业生态、强化企业内生能力三方面发力，培育“走得出、立得稳、赢得了”的我国医药MNC。

一、我国骨干医药企业与MNC对标分析

医药跨国公司（MNC）是指在多个国家开展业务运营、拥有全球资源配置能力并在国际医药产业链中发挥主导作用的企业，通常具备资产规模庞大、全球化产品管线布局完善、品牌影响力广泛等特征，代表企业包括强生、辉瑞、拜耳、罗氏、阿斯利康等。我国医药企业众多，但2024年《PharmaceuticalExecutive》全球TOP20药企中无中国企业入榜。我国医药骨干企业如复星医药、百济神州、华润医药在企业规模、企业布局、品牌建设三方面与国际MNC仍存在明显差距。

企业规模方面，我国医药骨干企业的总资产体量、营收规模、海外收入占比均未达MNC水平。强生作为全球领先的医药MNC，2024年资产规模超1801亿美元，年营收达888亿美元，其中海外占比为43.4%。相比之下，我国复星医药2024年总资产体量约165亿美元，年营收约57亿美元，不足MNC的十分之一，海外占比为27.6%。究其原因，我国医药骨干企业资本运作及全球整合能力有限。MNC强生通过债券融资、高质量并购、

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跨板块资产整合提升全球资源调动与配置效率，剥离Kenvue聚焦医药与器械两大主航道，强化全球协同与资源整合能力。复星医药虽通过海外并购，如收购印度GlandPharma，积极拓展国际市场，但整体运作规模不及MNC，全球资源整合受制于资金规模、协同能力、运营经验等因素。

表12024年头部医药跨国企业营收规模统计

跨国医药企业

全球营收（亿美元）

中国区收入（亿

美元）

海外营收占比

总资产（亿美元）*

阿斯利康Δ

（AstraZeneca）

540.7

64.2

69.6%

1040.3

礼来

(EliLilly)

450.4

16.6

32.6%

787.2

默沙东

（MerckCo.）

641.7

53.9

49.7%

1171.1

诺华Δ(Novartis)

503.2

39.0

69.1%

1022.5

罗氏Δ（Roche）

688.9

60.7

76.9%

1159.3

赛诺菲Δ（Sanofi）

445.7

28.9

78.0%

1437.0

数据来源：统计公报及新闻报道2025，07

按年平均汇率换算(1CHF=1.1388USD，1EUR=1.085USD）Δ注：欧洲药企海外营收占比统计为欧洲(含英国)以外地区

*数据统计截止日期：2024年12月31日

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企业布局方面，我国医药企业全球业务覆盖、国际化产品管线、国际市场运营能力均与MNC水平存较大差距。辉瑞业务遍布约200个国家和地区，拥有30多个制造基地和超300家的外部供应商。产品管线涵盖肿瘤、内科疾病、疫苗、炎症与免疫等108个高附加值项目，广泛满足全球公共健康需求，并建立成熟的全球市场准入体系，实现快速审批及多区域协同上市。相比之下，我国百济神州业务覆盖全球六大洲70多个国家和地区，研究管线主要聚焦血液瘤和实体瘤领域，其自主产品TEVIMBRA虽获得欧美批准，但全球商业化网络尚未形成闭环，业务覆盖广度和产品多样性均落后MNC。究其原因，我国骨干医药企业全球化治理体系与跨文化管理能力仍存短板。MNC辉瑞通过多中心治理架构整合全球研发、供应链与市场资源，实现资源与运营高效协同，专注高附加值领域，推动产品管线广度与差异化协同提升。辉瑞矩阵式管理机制强化区域授权，并凭借成熟文化体系实现多元文化融合。相比之下，我国百济神州虽在多地布局研发制造，形成中美双总部，初具全球运营架构，但产品聚焦于特定领域，缺乏覆盖多元市场的规划。尽管团队也有中美背景的管理

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层，但跨文化管理机制仍以中美两国为核心，全球人才整合与文化适配不及MNC。

品牌建设方面，我国医药企业品牌推广力度与全球化运营能力未达全球领先MNC水平。