项目管理重点总复习笔记.pdfVIP

项目管理

3.1转换模型（图3・2）P44-46梅勒的项目模型

1、输入；客户的需求

2、输出：得到满足的需求

3、机制：人；资金；技术；问；工具等。

4、约束：时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响

转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。这种模

型的好处是理解了我须要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也

可以避开固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个狰态的、

界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实

是有很多冲突的。

3.2用数量与品种定义项目P47-48

可以用项目管理和运作管理的区分来定义项目：

1.项目是晶种多，数量少的活动；而运作管理是晶种少，数呈多的活动。

2.基于以上特点，运作管理可以运用（）的管理方法，而项目就不适用

3.运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工

具，事实上生产管理的方法是适用于项目管理的

3.3对项目经理的要求P50-52

1、势力而行

2、避开管理过细（防止挫伤工作热忱）

3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成）

4、不要自救欺人（发觉问题刚好订正）

5、看法

6、项目方面的问

7、其它主动自信的看法，尝试，乐于接受新思想，适应实力，独创

实力，审慎的风险接受者，公允，承诺。

第四章：项目生命周期

立项支配编制执行结束（各阶段的中心工作，风险，问题）

中心工作风险问题

1、创新思路2、团队成员1、过严或者过松的限制

3、一样同意的目标4、粗2、对目标的不认可3、1、怎样来论证2、项目的风格

立项略的定义了项目是什么不和的团队是什么

1、具体的可执行的支配

2、创建团队3、分工4、1、利益相关者不参加

支酉已编建立有效的限制体系5、2、这个阶段被忽视3、1、谁来负责、何时、怎样负责

制利益相关者会议过多的分析2、还有动力吗

1、完成实现目标所需的1、偏离正轨2、需求的

工作2、大量的活动3、变更3、不确定性4、进1、怎样确保进展顺当2、收尾

执行对问题进行管理展滞后