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ＭBA等于高层管理者吗?

在国内,中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出,工商管理硕士的职业发展前景非常看好,特别是从国外学成回国的ＭＢA动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务拟定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，现在不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的爱好。

问题：两个人都希望做高层管理者,为什么一个适合,另一个不适合呢?请用职业的选择理论来分析。

答:高层管理者不仅需要具备较高的管理技能,更需要具备某些重要的人格特征。经过对两从位先生的测评和咨询显示,他们都追求成功,有强烈的责任感,但是在人际沟通以及对待问题、做事的方式、职业爱好上展现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员,而另一个不适合。

从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的重要障碍:

一方面是他缺少宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制订发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有诸多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为格调在公司发展中的某个阶段是可以的，从将来发展的趋势看,高层管理者的创新意识、筹划能力、对市场的敏感和把握,对公司的生存和发展才是至关重要的。其次，他缺少人际沟通的爱好。齐先生说自已不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到适宜的同事和助手。

人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理费用就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把8０％-90%的时间用在与别人交往上,中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析,有１00%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征,有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最重要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道,对人际不关心的管理者是不合格的。

ＭBA教育提供的是管理的理念、技术,但是給自已准拟定位，选择适合自已的发展道路,是更值得思考的事情,高层管理者并非唯一出路。

(2)天龙航空食品公司的员工考核

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管1０家供应站，每站１名主任考虑給老马个考核维度的分项分数，并准备如何跟老马面谈，向他传达所給的考绩成果。

问题：

１.罗芸对马伯兰的绩效考核用的是什么方法?为什么？

答:用的是印象考核法。

从上文上可以看到，罗芸对马伯兰有不喜的印象，从上文中可以看到罗芸对于老马的过于表功和过于自信的毛病,是不太接受的,罗芸从这点上的不喜印象从而把老马不错的业绩都掩盖了，没有把这业绩作为考核原则之一,所以他用的方法是印象考核法。

２.你认为罗芸对拉皮绩效的考核合理吗?天龙公司的开机只读应做呢样改善？

答：这分数显然是打得低了点，罗芸可能有他的理由,但老马必定不服气，但是老也有他的一定的道理。

公司应佐如下改善:

1.考核时对过去工作反映

2.分项考核

３.量化考核,提拔干部要实施竞争上岗，条件公开。

（3）某公司的薪酬方案

一家中小型公司最近拟出了自已的一套薪酬方案,正准备实施。一方面拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时，。

(１）依照对各工作岗位的职责分析，和每位按此发放。

基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:

1.案例主张中小公司应履行什么样的管理理念?

答：当代人力资源管理包含人力资掘的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就现在我国大部分中小公司的机构设立、人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全方面、规范的人力资源管理方案。为了适合现在中小公司的现实特点,降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分派等方面,充分体现当代人力资源管理结识人性、尊重人性、以人为本的关键和本质，就可以防止中小公司的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。中小公司的人力资源管理应尽快摆脱老式人事管理的思想束缚，在一切公司管理制度的设计及实施中充分体现当代人力资源管理的理念和本质,即:结识人性、尊重人性、以人为本，实施人本管理。

2.这套方案是否合理可行？请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。

答:这套方案是比较合理的。中小公司在实施当代人力资源管理方案时,应重要关注井导人当代人力资源管理的关键技术一－3P模式。即:一方面,依照公司的生产经营特点，进行职务分析,明确全部员工各自的岗位(POＳT）职责;其次，依照公司的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PＥRＦORＭAＮＣＥ)考核方案和工具；最终，使用绩效考核方案和工具，对公司全部员工进行定时考核，并依照绩效考核成果，设计工资(PAYＭＥNT)福利,乃至奖金发放方案和工具。事实上,岗位职责、绩效考核与工资分派三者是有机联络的统一体,它们三者的有机联络，可以充分体现公正