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知识领域
管理过程组
开启过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
整体管理
制订项目章程
制订项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
范围管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
进度管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动连续时间
制订进度计划
控制进度
成本管理
规划成本
估算成本
制订预算
控制成本
质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
人力资源管理
规划项目人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人
控制干系人参加
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
采购管理
规划采购
实施采购
控制采购
结束采购
信息系统生命周期：
4大——立项、开发、运维、消灭
5小——
系统规划（初步调查、可行性研究)
系统分析（具体调查、逻辑设计)
系统设计（总体／概要设计、具体设计)
系统实施(编程调试、系统转换)
系统运维（系统维护、系统评价）
OSI协议：应表会传网链物
安全保护能力等级:用系安结访（个人-公司-地方-国家－国防)
网页防篡改:十千出驴（时间轮询、关键内嵌、事件触发、文件过滤驱动）
工程监理：四控（投资、进度、质量、变更)三管（协议、信息、安全)一协调（沟通)
软件维护分类:就是鱼丸(纠错性、适应性、防止性、完善性)
灵敏项目管理：狗腿叹世界（结构、推测、探索、适应、结束)
CＭMI阶段式表达法1-５级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、连续优化)
CＭＭI连续式表达法0-3级：完形管定(不完整、已执行、已管理、已定义）
质量特征：53３2４4、功效靠用小护翼（功效性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性）
质量子特征：
是准用一安（合用性、准确性、互用性、依从性、安全性)
?错复成(容错性、可恢复性、成熟性)
?学姐操（易学性、可了解性、可操作性）
石源(时间特征、资源特征）
试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性)
?应装一替(适应性、易安装性、一致性、可替换性）
1直交4个女朋友１０分雷人（直流1Ω、交流4Ω、防雷１０Ω）
一、项目整体管理
1.项目章程的内容:
项目目标或批准目标的因素
可测量的项目目标和相关成功原则
项目总体规定
概括的项目描述
项目重要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批规定(用什么原则评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束）
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其余批准项目章程的人员的姓名与职权。
2．项目管理计划的内容:
项目管理团队选择的各个项目管理过程
?每一选定过程的实施水平
?对实施这些过程时使用的工具和技术所做的阐明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包含过程之间的依赖关系和相互作用,以及重要的依据和成果
?为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配备管理的方式、方法
?使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间的沟通需要和技术
?选定的项目生命周期和多个阶段项目标项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和解决未做出的决议，对内容、范围和时间安排的关键审查。
3.制订项目计划的问题：
项目计划不应该由一个人制订,应有项目组参加；
?项目计划缺少相关分计划,如沟通计划、质量计划等；
项目计划缺少评审和审批环节；
没有解决好外部因素和内部因素带来的风险，缺少有效的应对方法;
项目发生变更时没有及时更新项目计划;
4.项目编写计划工作流程：
明确目标
成立初步的项目团队
工作准备和信息收集
依照模板、原则编写初步的概要的项目计划
?把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡
?项目经理负责编写项目计划
?评审与批准项目计划
?取得批准后项目计划就是项目标基准计划
二、项目范围管理
1.项目范围阐明书的内容:
?产品范围描述、验收原则、可交付成果、项目标除外责任、制约因素、假设条件
2.WＢＳ分解环节:
识别:识别和分析可交付成果及相关工作;
结构：拟定WBＳ的结构和编排方法;
?分解：自上而下逐层细化分解;
分派代码:为ＷBS组建制订和分派表达编码；
核算确认:核算可交付成果分解的限度是恰当的。
３.定义:
规划范围管理:编制范围管理计划,书面描述如何定义、确认和控制项目范围的过程，在整个项目中如何管理范围提供指南和方向。
三、项目进度管理
1.缩短活动的工期方法：
赶工，投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期
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