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写在前面在国内大的环境和背景下，我们会发现，身边很多工作经验少，且完全没有管理经验的职场新人，在不同程度上成为部门或项目的项目经理。甚至某些企业，让这些资历浅、没管理经验、没权力且不知深浅的年轻项目经理们，在不明就里的情况下担负起企业创新和变革的重大责任。由此，项目经理只能靠着自己个人的激情和努力，来推动项目的进展，毫无疑问，在这个过程中，肯定是困难重重，过程艰辛，困惑无数，委屈巴巴。因为门槛低，很多初始成为项目经理的职场人，以为自己担任了项目的领导职务，但其实很多企业的大部分员工认为，项目经理就是一个协调者，甚至是一个打杂的，只有责任没有权力。这样一来，对于项目经理来说，最大的痛苦就在于有责无权。我们经常会听到有志同道合的朋友们抱怨，吐槽，我对团队没有管理权，项目无法推进；亦或者是说，自己对项目投入百分百，但就是推不动，不仅如此，还时常被领导diss，遇到团队不配合。太难了！！！作为一名在项目管理摸爬滚打的十年老兵，这样的现实情况，是也不是，在具体分析之前，我们先看一个实际的场景案例。
02.场景案例
这个场景案例，是我们微信学习群有一位项目经理朋友提出来的，当时对这个问题的探讨还是蛮热烈的。
具体问题是这样的：我对工程师没有管理权，没有项目成员的考核权，不会对他们的经济利益有制衡，他们觉得不听我的，不按时完成任务，对他们也没有经济损失。
大家可以回顾回顾，是不是也遇到过类似的场景。
的确，这是一个很典型的案例，而且是很多初始项目经理会遇到问题。
很多刚刚成为项目经理的职场人，当遇到这样的情况时，首当其冲就是会寄希望向上级申请管理职权，或者向领导抱怨来获得一定的职权，但这样基本上是得不到响应的，也拿不到相应的职权，反而次数多了之后，领导会认为，你没有这个能力来带领这个项目。
那么在回到初始探讨的，既然项目经理有责无权是常态，且本应该就是有责无权的，那又该通过什么来驱动团队呢？
在回答这个问题之前，我们不妨先问自己一个问题，公司、部门或者项目的领导，为什么要设定这样一个岗位，其核心目的是什么？
难道仅仅是为了招一个人进来受气吗？或者只是为了招一个人进来让团队在不爽的时候发泄发泄吗？显然不是。
如果不清楚这个目的，那可以看下PMP和Prince2两个系统对于项目经理的定义：
PMP：项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的个人。
Prince2：项目经理是在项目管理委员会的约束规定下，代表项目管理委员会开展项目的日常管理的人。
无论是PMP还是Prince2，对项目经理的界定从来都不是一个打杂的，而是可以通过借助组织的权利和资源，并依赖自己专业能力，以及高超的领导和管理技能来确保项目过程受控，从而带领团队实现项目目标，并促使项目为组织创造价值。
可能看到这里的朋友也还是疑惑，自己的公司并没有这么去界定一位项目经理，就算是界定了，实际执行的过程中，仍然会遇到上面的场景案例，仍然是无法推进项目。
那作为我们项目经理，当遇到上面的场景时，该如何驱动团队呢？
03.如何驱动团队
细心的同学，可能已经发现，其实上面标注的字体，已经回答了核心要点，即：专业能力、向组织借力、高超的领导和管理技能。
是的，这几个核心要点，是有助于帮助项目经理很好地驱动团队，逐步按照预期来达成项目目标，那具体是如何的呢？
第一、依赖自己的专业能力
成为项目经理，是需要具备较强的专业能力，这个专业能力，有助于我们项目经理对项目目标高度敏感。
专业能力除了前面谈到的4大能力项和17个子项，还包括具体落地涉及到的具体能力项：
1、目标管理能力
即：通过掌握行业及技术知识，深入理解业务目标并拆解、落地、实现；为促进目标达成能进做积极的调整优化，并能前瞻性地看到未来的机会，促成未来的业务的铺垫和孵化。
项目目标是项目经理首要关注的，因此，目标管理能力是一个项目经理驱动团队的首要能力。
无论项目中是否有项目经理，一个团队，一个部门，肯定是有目标的。那么基于的理解，和拆解、落地和实现，就是项目经理可以大大发挥的空间。
当遇到无法驱动团队成员的时候，不要直接谈具体的任务，而应该从目标的高度去看：团队成员是否对目标有了解，或者团队成员是否清楚自己的目标，是否知道项目的目标，是否知道自己处于目标的哪个位置。
当团队成员不清楚的时候，项目经理就需要清晰地传达清楚，让他们知道自己的目标。目标清楚了，他们自然会去做好自己的事情，毕竟团队成员也是知道的，最终是要对项目负责，要对上面的老板负责，而不仅仅只是对项目经理负责。
2、范围管理能力
即：了解范围和根源，深入思考并处理变更，识别目标达成的风险并采取积极措施避免影响，确保目标达成并产生后续的积极影响
范围管理能力，不仅仅只是对需求的梳理和收集，更重要的是掌握目标设定后，涉及到的具体内容。
当范
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