（52页PPT）战略发展报告之二组织结构设计.pptVIP

网络公司组织设计的原则：一)组织建立的方针有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应客户的某省市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；有利于培养未来的领导人才，使公司持续成长。二)组织结构的建立原则CIECC始终是一个整体。这要求CIECC在任何涉及集团的合作形式中保持控制权。战略决定结构是CIECC建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务核心事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式三)职务的设立原则管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得合理，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确的规定。四)管理者职责管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式网络公司组织设计的目标模式：依CIECC发展战略和现状，建议网络公司集团采用前面所述M型的组织管理模式，原因如下：第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式某著名企业总体产业定位明确，且对各业务版块指明了清晰的发展方向2、各业务板块中产品关联性不强，且每个业务板块都具有与外部进行资源整合的机会3、便于核心职能部门对于子公司的整体协调，提高效率4、便于子公司在各自经营业务方面培养经营运作能力5、促进各业务单元吸收社会资源、产权多元化结论：M型的组织结构，实质上是在总部与各业务单元间进行“恰当”分权，既可以实现公司总体战略，又能降低交，刺激业务单元活力。因此，总部职能与子公司权责的划分是否“科学”是M型的组织结构成功的关键。第二部分网络公司组织设计的目标模式企业管理部财务部人力资源部市场管理部维护运行部行政办公室子公司１子公司２子公司３董事长总裁副总裁副总裁副总裁副总裁国际采购部决策层经营层职能层总裁助理（法律）集团公司组织结构说明：某著名企业董事会聘用四名副总裁，其中三名按照职能分管职能部门，另一名副总裁负责管理下面的各业务版块的子公司，以达到既相互协调又相互制衡，分别对董事会负责的目的。业务版块子公司由一名副总总体协调与管理，待今后子公司规模变大或数量增加时再做调整。企业管理部由一名副某著名企业业务发展与运行的协调管理。市场管理部（某著名企业的利润中心而非成本中心。此部某著名企业形象的推广（不包括某省市场工作）。某省市场管理部还主要负责公司电子政务产品的销售与推广。子公司产品某省市场管理部负责将根据子公司产品的销售渠道政策而定。市场部与运行维护部由一某著某省市场部负责电子政务某省市场推广与调研工作，而运行维护部又负责电子政务网络运行与维护工作。若两位副总分别管理两部门，极可能出现部门协调问题上升为副总协调问题的局面。将此两个部门由一名副总裁协调管理，可以让双方工作中出现的矛盾与问题在一名副总的领导下在部门层面解决。第二部分网络公司组织设计的目标模式各职能部门工作职能重点如下：企业管理部：战略规划（总部和SBU）、战略管理、投资管理（含并购整合）和运营监督功能：战略规划功能：为集团公司的长远持续发展，牵头组织或外聘专业咨询公司制订公司发展的战略规划，提交公司发展战略报告供决策层参考。独立提出下属业务单元（SBU）的产业发展、战略规划、业绩目标、组织设计、管理流程、绩效考核，主要经营班子人选（或评估）等重大问题的意见供决策层参考。牵头组织并配合下属业务单元制订该单元发展战略规划，重点包括发展战略，3—5年财务目标，产品线确定及主要实施方法、策略。负责集团及下属业务单元所有行业的整体研究或专题项目研究，日常整体研究按季度向决策层上交行业研究报告，逐步建立行业数据库。专题/项目研究应在规定时间内完成，并向决策层提交专题/项目研究报告。负责起草战略规划编制流程（进度）及必要标准范本并负责组织相关性培训。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略管理功能：战略管理主要是监督下属业务单元不能偏离公司总体的发展战略，其核心是对下属业务单元进行定期的战略偏差分析，提交分析报