青岛海尔股份有限公司内部控制.pptxVIP

公司简介风险评估内部环境控制活动

海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

企业组织结构董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人冷柜产品

企业发展战略1984—1991名牌战略阶段1992—1998多元化战略阶段1998—2005国际化战略阶段2006—2012全球化品牌战略阶段2012年12月海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段

企业文化用人理念：“人人是人才，赛马不相马”公司认为员工是公司最大的财富，公司在员工录用、岗位职责、培训、薪酬福利、绩效考核、内部调动、职务升迁等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。个人事业承诺（PBC,PersonalBusinessCommitment），将青岛海尔的工作目标逐层逐级分解到每一位员工，由直线经理与员工共同签订PBC，实现了组织绩效和个人绩效的有机连接。公司帮助每个员工根据自身特点定制个人发展计划（IDP，IndividualDevelopmentPlan）勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标。

风险评估公司所处行业是充分竞争的行业，白色家电产品需求受经济周期影响较大，2008年全球金融危机导致世界各国消费者信心大跌，家电销售出现大规模紧缩，经过2008-2009年全球各国的救市，消费者信心逐步回升，2010年国内经济保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，家电行业呈现出口、内销两旺的局面。机会与风险并存，董事会与管理层对公司在市场机会下面临的风险有十分清楚的认识。公司在股东大会、董事会、监事会和经理层等法人治理结构，及内部审计、业务部门内控所组成的风险控制体系下，明确划分各层级风险评估与管理的职能，分析对经营目标和财务报告有重大影响的关键环节，结合风险承受能力，权衡风险与收益，采取持续控制措施。建立了突发事件应急机制，明确重大突发事件的监测、报告、处理的程序和责任追究制度，有效地控制各项潜在风险。同时，公司根据董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当有效的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。

控制原则主要控制活动为保证控制目标的实现，公司组织管理及业务人员学习《上市公司内控手册》，增强内控意识，提高风险管控能力。目的控制原则法律固化主要控制活动控制活动

不相容职务的分离控制授权审批控制避免人为干扰原则会计系统控制预算控制。运营分析控制与绩效考评挂钩原则控制原则

主要控制活动建立人单合一双赢自主经营体，通过全流程端到端同一目标倒逼体系促进业绩增长。复制2009年冰箱三四级市场经营体样板，建立以第一竞争力目标为导向的型号经营体样板，全流程端到端聚焦用户需求、企