绩效考核与管理.pptVIP

从这一实验中我们可以看出，有相当一部分人存在着“从众心理”，他们总是极力避免与大家的意见不一致。在平时的绩效考评过程中，也常常发生这种事情。当大家对一个人做出“绩效较差”的评价时，即便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比差，可是为了不犯众怒，你很可能也做出“绩效较差”的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法为人力资源管理提供正确决策的信号。因此，在考评的过程中，考评者一定要切记：要独立做出自己的判断，而不要盲目的跟随别人，只有这样才能从不同的角度出发，真正了解被考评者的工作实绩。第62页，共100页，星期日，2025年，2月5日6、趋中误差有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而是寻求安全；即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果都是一样的。这就是所谓的趋中误差。在确定评价等级时，许多管理人员都很容易犯这种错误。比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第1和第2个等级），又避开较低的等级（第6和第7等级），而把他们的大多数员工都评定在第3、第4和第5这三个等级上。在公司里，这种现象是很普遍的。经理们总是信奉“枣核理论”——即大部分人的表现都一般化，表现得好和表现得差的人只是少数。在这种思想的指导下，他们做出来的考评结果自然也就“中间大，两头小”了。第63页，共100页，星期日，2025年，2月5日减少考评误差的措施（1）运用多种标准。（2）确认你已经对以上所说的考评中容易出现的误差有了清楚的了解。（3）选择正确的考评工具。每一种考评工具都有其优点和不足。（4）培训考评者。第64页，共100页，星期日，2025年，2月5日现象现象一：绩效考核制度由本公司人力资源部负责制定，并且由人力资源部具体实施。人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见。?

现象二：绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。

现象三：绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见。

现象四：绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分。?

现象五：考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。——至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。第65页，共100页，星期日，2025年，2月5日问题总结：1、缺乏明确的工作绩效评价标准2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强，与工作说明书脱节3、工作绩效评价标准不现实4、工作绩效标准的可衡量性太差5、评价者的失误6、反馈不良7、消极地进行沟通8、工作绩效数据的使用有误第66页，共100页，星期日，2025年，2月5日点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则；二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。?三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有事拿出考核，无事你好我好。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。第67页，共100页，星期日，2025年，2月5日——绩效考核效果评价信度，即评价的一致性和可靠性效度（效标如：对组织的贡献）可接受度完备性敏感性（区分员工的绩效差别）实用性（收益与成本）第68页，共100页，星期日，2025年，2月5日成功组织高效的绩效反馈面谈？王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。?他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。?忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。?第69页，共100页，星期日，2025年，2月5日王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老