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一级建造师资格模拟考试试卷（市政公用工程经济）
一、单项选择题（共60题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）
1.在市政公用工程项目中，采用固定总价合同，以下哪种情况可能会导致承包商承担较大风险？（）
A.项目设计非常详细、风险较低
B.项目范围明确，业主变更较少
C.市场价格波动较大，材料价格频繁变动
D.项目工期较长，但风险可控
2.某市政道路工程项目的总投资为1000万元，其中预备费为50万元，建设期利息为30万元，则该项目的静态投资为多少万元？（）
A.920
B.950
C.1000
D.1070
3.在市政公用工程项目中，成本加酬金合同的适用情况不包括：（）
A.项目前期工作未完成，设计变更可能性较大
B.项目技术复杂，存在较多不确定性
C.业主对项目功能要求不明确
D.项目工期较短，风险可控
4.某市政桥梁工程项目的总投资为5000万元，建设期为3年，年利率为6%，则该项目的建设期利息为多少万元？（）
A.810
B.900
C.930
D.960
5.在市政公用工程项目中，采用单价合同，以下哪种情况可能会导致承包商获得较高利润？（）
A.项目设计变更频繁，导致额外成本增加
B.市场材料价格下降，承包商成本降低
C.项目工期延误，导致误期赔偿
D.业主对项目质量要求过高，增加施工难度
6.某市政给水工程项目的总投资为3000万元，其中直接费为2000万元，间接费为500万元，利润率为10%，税率为6%，则该项目的含税造价为多少万元？（）
A.3000
B.3150
C.3300
D.3450
7.在市政公用工程项目中，采用工程量清单计价，以下哪种情况可能会导致投标报价较高？（）
A.项目设计非常详细，工程量计算准确
B.项目范围明确，业主变更较少
C.市场材料价格较低，承包商成本较低
D.项目工期较短，风险可控
8.某市政道路工程项目的总投资为2000万元，其中预备费为100万元，建设期利息为50万元，则该项目的静态投资为多少万元？（）
A.1850
B.1900
C.2000
D.2050
9.在市政公用工程项目中，采用固定单价合同，以下哪种情况可能会导致承包商承担较大风险？（）
A.项目设计非常详细、风险较低
B.项目范围明确，业主变更较少
C.市场价格波动较大，材料价格频繁变动
D.项目工期较短，但风险可控
10.某市政排水工程项目的总投资为4000万元，建设期为2年，年利率为5%，则该项目的建设期利息为多少万元？（）
A.400
B.500
C.600
D.700
11.在市政公用工程项目中，采用成本加酬金合同，以下哪种情况可能会导致承包商获得较高利润？（）
A.项目前期工作未完成，设计变更可能性较大
B.项目技术复杂，存在较多不确定性
C.业主对项目功能要求不明确
D.项目工期较短，风险可控
12.某市政桥梁工程项目的总投资为6000万元，建设期为3年，年利率为7%，则该项目的建设期利息为多少万元？（）
A.1260
B.1350
C.1440
D.1530
13.在市政公用工程项目中，采用单价合同，以下哪种情况可能会导致承包商获得较高利润？（）
A.项目设计变更频繁，导致额外成本增加
B.市场材料价格下降，承包商成本降低
C.项目工期延误，导致误期赔偿
D.业主对项目质量要求过高，增加施工难度
14.某市政给水工程项目的总投资为5000万元，其中直接费为3000万元，间接费为800万元，利润率为12%，税率为7%，则该项目的含税造价为多少万元？（）
A.5000
B.5350
C.5700
D.6050
15.在市政公用工程项目中，采用工程量清单计价，以下哪种情况可能会导致投标报价较高？（）
A.项目设计非常详细，工程量计算准确
B.项目范围明确，业主变更较少
C.市场材料价格较低，承包商成本较低
D.项目工期较短，风险可控
16.某市政道路工程项目的总投资为3000万元，其中预备费为150万元，建设期利息为75万元，则该项目的静态投资为多少万元？（）
A.2775
B.2850
C.3000
D.3075
17.在市政公用工程项目中，采用固定单价合同，以下哪种情况可能会导致承包商承担较大风险？（）
A.项目设计非常详细、风险较低
B.项目范围明确，业主变更较少
C.市场价格波动较大，材料价格频繁变动
D.项目工期较短，但风险可控
18.某市政排水工程项目的总投资为7000万元，建设期为2年，年利率为6%，则该项目的建设期利息为多少万元？（）
A.840
B.960
C.1080
D.1200
19.在市政公用工程项目中，采用成本加酬金合同，以下哪种情况可能会导致承包商获得较高利润？（）
A.项目前期工作未完成，设计变更可能性较大
B.项目技术复杂，存在较多不确定性
C.业主对项目功能要求
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实现集团法人治理结构科学完善，发展逻辑清晰，运营管理高效，绩效增长有力，风险防控科学的总目标。 对母公司股权关系进行梳理，优化公司治理结构；对总部职能进行优化提升再定位，发挥总部在推动集团发展中的“火车头” 作用；根据集团不同的产业布局等因素，对事业部，子公司采取不同的管控方式，形成对子公司“控而不死，放而不乱”的治理态势；并对子公司进行基于目标，架构，流程，岗位和绩效，文化等的优化调整，从而在集团内部形成上下联动，协同发展的生态型治理体系。
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