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集团人力资源管控体系

企业要从单体企业向集团型企业转变，人力资源管控是不可或缺关键支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成协力，高效运行，关系着企业能否凭借优异人力资本开放和利用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团企业各层级人力资源管控定位，以发挥集团整体人力资源最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化企业在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手问题。

（一）中国集团企业人力资源管控迷惑

总体来说，中国企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多迷惑和难点，关键存在以下几大问题：

问题一：“将在外君命有所不受”子企业经营层实施迷惑

问题二：“身在曹营心在汉”下派人员利益诱惑

问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”人才断层危机

问题四：“一朝天子一朝臣”人治管理

问题五：“领导用脑子思索，下属用膝盖思索”决议中心化

问题六：机构繁多，人浮于事总部弱势化

问题七：效率优先还是公平优先迷惑

问题八：集权还是分权迷惑

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（二）中国集团企业人力资源管控常见错误做法

错误做法一：很多企业是一个一个做子企业人力资源管理体系，甚至是很多不一样企业用不一样体系做，到最终各个子企业人力资源管理体系之间无法整合。

错误做法二：还有很多集团企业在做人力资源管理咨询时，根据问题轻重缓急来处理，仿佛很科学，一个个做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有些人考虑集团企业特有部分职能怎么实现。全部模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型功效没建立。

错误做法三：也有很多企业考虑了集团特有部分职能，但落实时还是请那些对单体企业人力资源比较擅长咨询企业来做，功亏一篑。

错误做法四：也有很多企业还未意识到集团需要统筹各个子企业人力资源管理体系，使她们之间相互联通，子企业之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。

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（三）华彩管理咨询人力资源管控关键见解

☆华彩管理咨询人力资源管控关键见解一：突破用单体企业人力资源管理手法去处理集团面人力资源管控问题局限，真正在集团层面来思索、分析和处理人力资源管控问题

要充足意识到集团人力资源体系特殊性和关键性。对选择育留功效熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体，一旦到母企业，单体企业人力资源管理功效立即碰到了问题：

1、跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体企业人力资源管理人员原有能力关键是不停累计经验，但跨越好多产业，企业引入多种人才后，原来那些基于经验东西一下就显得狭窄了，必需要建多种测评模型，多种指标去识她人，用适合不一样行业指标去考评不一样岗位和人，甚至还需知识和能力地图来管理你并不熟悉子企业人力资源组合。

2、跨地域时—原有那种经过不停沟通，慢慢适应，互谅，不停动态调整那种摸着石头过河做法失效了，激励和约束力度，准度需要考虑比较健全，能够对监督和过程管理不充足情况考虑比较全方面。

3、高速度－原来能够根据企业步骤来按部就班进行计划，企业何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才计划，人才取得，人才入模就必需很快，甚至人力资源工作要做到和战略计划，投资，并购同时，要很快把多种人拿进来，变成我们需要人，需招聘体系，管理学院，内部工作步骤进行较大幅度变革。

4、内部交易－集团内部各个子企业之间内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补助现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和正确核实。

5、产业组合－企业内部不一样产业会饰演不一样角色，可能和她们在社会上竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现通常企业，可能在集团里面饰演一个关键角色，所以内部公平展现多维度，多层次。

6、母子冲突－母企业有一个企业文化体系，但各个子企业会存在亚元化，我们会同一文化，但又会许可各个子企业有一定特色，在这么一个大前提下，需要确保整体和局部关系。

如上很多方面，是造成集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理集团里也未建立原因。

☆华彩管理咨询人力资源管控关键见解二：集团层面人力资源管控关键任务要适得其位

从企业集团层面讲，它对人力资源管控关键任务不是去发觉人才，而是经过人力资源制度体系完善去建立一个能够打造人才而且易于快速复制机制，并维持这个机制健康持久运行。人力资源管控作为集团管控体系关键步骤，和通常企业人力资源管理存在差异，集团人力资源管控关键在于强化人力资源战略计划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能等相关职能，并避免了用单体企业人力资源管理手法来直接管理集团型企业，现代企业人力资源管理体系必将由操作型向战略导向型转变。