人力资源管理新型能力的主要分类、主业务环节（主场景）及其主要细分业务环节、数字化转型成熟度要求.pdfVIP

附录A

（资料性）

人力资源管理新型能力的主要分类

A.1概述

在人力资源管理的数字化转型中，以价值优化、创新与重构为导向，系统打造六类数字化能力，

分别对应价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体及驱动要素，如图A.1所示。通过全面构

建人力资源管理新型能力体系，助力企业人力资源管理由传统支持职能转型为战略引擎与价值创造

中心。

图A.1人力资源新型能力的主要分类

A.2与价值创造的载体有关的人力资源管理能力

人力资源管理作为组织价值创造的基础支撑，其“载体”在于组织能力与岗位价值体系。核心

是构建支撑企业战略、具有弹性和创新力的组织载体，强化人岗匹配与组织结构动态优化，形成可

进化的组织平台。

细分能力包括但不限于：

a)岗位价值创新能力：基于数据分析与岗位评估模型，动态识别关键岗位价值贡献，优化岗

位职责界面与能力要求，实现岗位价值与人才配置的精准匹配。

b)组织结构数字化设计能力：利用数字化组织建模、仿真与协同工具，实现组织架构敏捷调

整、跨团队协同设计与组织能力可视化管理，支撑战略变化快速落地。

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T/CMSS00XX—2025

A.3与价值创造的过程有关的人力资源管理能力

人力资源管理贯穿价值创造过程的全链条，关键在于构建数据驱动、精益协同、闭环迭代的人

力资源运行体系，以提升组织运营效率与人才使用效率（人效）。

细分能力包括但不限于：

a)人力资源流程数字化管控能力：实现招聘、绩效、发展、激励等流程的在线化、自动化与

规则化，实现流程闭环和数据贯通。

b)人才供需动态优化能力：通过人才盘点模型与预测分析，实现人才结构洞察、人才池管理

与灵活用工配置，支持组织资源的动态平衡与最优使用。

c)人力资源信息安全与合规能力：建立人力资源数据分级管理与合规审计体系，确保人员信

息安全、隐私保护与制度化治理。

A.4与价值创造的对象有关的人力资源管理能力

人力资源管理不仅服务内部组织，也直接支撑企业对外价值创造结果。关键在于通过人才与组

织配置能力，支撑企业对客户需求的洞察、响应与服务创新。

细分能力包括但不限于：

a)市场导向型人才配置能力：构建以客户价值链为导向的人才标准、岗位要求与配置模型，

确保关键业务触点具备匹配客户需求的能力结构。

b)快速响应型组织支持能力：构建敏捷组织单元、项目制协作与灵活用工机制，实现组织对

市场变化的快速响应和人力资源的动态调配。

c)创新驱动的人才发展能力：基于能力地图与成长路径，为关键岗位构建可持续学习、跨界

协同与创新实践机制，推动组织形成以客户价值为导向的持续创新能力。

A.5与价值创造的合作伙伴有关的人力资源管理能力

在人力资源管理中，“合作伙伴”能力体现为构建多主体共生的人才与能力协作网络，形成开

放式的人才供给与能力共享生态，支撑企业外部资源整合与创新发展。

细分能力包括但不限于：

a)人才供应链协同能力：与招聘平台、猎头机构、校企合作、外包服务伙伴等建立标准化协

作机制，实现外部人才资源的动态获取、灵活配置与快速补位，构建敏捷的人才补给体系。

b)人力资源数字生态共建能力：与培训机构、能力平台、社保与福利服务商等共建数字化人

力资源服务生态，实现培训、服务、保障、用工等数据与能力的在线协同与持续演化，形

成可复用、可扩展的生态合作模式。

A.6与价值创造的主体有关的人力资源管理能力

员工是价值创造的主体，人力资源管理需通过能力开发、成长赋能与价值激励机制，使员工从

“任务执行者”向“价值共创者”转变，激发组织活力与创新力。

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细分能力包括但不限于：

a)个性化人才发展能力：基于岗位胜任力模型与能力成长路径，为员工提供个性化培训、职

业发展与绩效辅导，实现成长可规划、提升可度量、能力可复用。