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360度绩效考核
一、目的：
为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和发明力的优秀团队，推动公司总体战略目的的实现。
为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、合用范围：
公司各部门人员涉及：公司高层管理、部门负责人、工程师、职工、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：
一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职工、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
管理人员涉及：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；
职工：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算
360度考核针对不同的岗位类别设立不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的平常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。假如出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
考核人员组成：
各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
考评岗位
考核人数共计
考核者构成
上级
同级同事
下级
自评
本部门
其他部门
管理层
5
1
0
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
职工
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
工程师
5
1
1
1
1
1
权重
100%
30%
20%
20%
15%
15%
销售工程师
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
技术员
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
班、组长
5
1
1
1
1
1
权重
100%
30%
20%
20%
15%
15%
操作人员
5
1
2
1
1
权重
100%
30%
20%*2
15%
15%
备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。
3、职工或工程师，如本部门同事局限性两人，可从其他部门选择人员参与考核。
五、考核者提名：
由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。假如碰到所选的考核人员由于不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。
考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，假如出现亲属评分，分数将自动无效。
附件：各岗位的360度绩效考核表。
管理人员考核表：
考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：
被考核者姓名
被考评者职务
被考评者所属部门
考评日期
评价制度及分数
1分—有待提高2分—可以接受3分—一般4分—好5分—优秀
考核项目
考核内容
评分
备注
计划控制能力
1、每月可以制定出明确、具体的工作计划；
2、按轻重缓急排定工作顺序；
3、可以将计划分解，按照员工的能力进行合理的分派；
4、对下属的工作进行跟进与掌控，以保证目的的达成；
分析决策能力
5、能防微杜渐，并快速采用行动，将不良事件消灭在萌芽状态；
6、决策及时、果断，能抓住要害；
7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且考虑问题全面；
8、对突发事件的解决较为及时、妥善；
授权与激励能力
9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责任；
10、可以根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚分明；
11、善于激发员工的工作激情与潜能；
12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工作目的，在工作中适时给予员工鼓励；
沟通协作能力
13、能经常就工作目的
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