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案例正文

“海底捞”的员工爬山图

冯云霞董文力

摘要：企业人力资源管理的任务是从提升员工价值的角度促进企业发展，必须重视员工的职业开发和骨干员工队伍建设。本案例以“海底捞”公司为样本，通过介绍了“海底捞”的骨干员工培养制度以及内部职位晋升通道，说明如何从工作阶梯建设与运行的角度，促进员工的价值提升和职业成长。

关键词：工作阶梯、骨干员工建设、职业发展

1.“海底捞”的骨干员工培养

“海底捞”有个制度，除了工程施工等特别专业的人员,所有管理人员尽可能从企业内部培养和提拔。“海底捞”坚持用自己的人,从基层选拔人才,把机会留给内部培养出来的人。

人的问题本质上是人心问题。对于“海底捞”这样的劳动密集型企业来说,工作技能虽然重要,但不是第一位的,最重要的是员工能否真的把心放在企业。要想让员工长期稳定地保持对企业的忠诚,保持高昂的工作热情,把晋升机会留给企业内部人员的人才政策起到了不可替代的关键作用。

“海底捞”的员工大多来自农村，开始时仅仅是为了解决生计问题。进入城市工作几年以后,随着生活的稳定、年龄的增长，一批员工成家、生子,生活逐渐安定下来。这时,员工的需求会发生改变,仅仅当前经济收入已经不够了,他们开始为长期生活做思考和准备。能够稳定地在城市中生活与发展,是“海底捞”很多资深员工的期望,也是他们内心深处的最大需求。这种需求怎么才能实现?对这些员工来说,最直接的实现方式是获得职业发展平台,获得能力提升机会。“海底捞”的人才开发政策和内部晋升制度就是根据这种情况设计的。制度设计的目的在于留住并且用好愿意与公司共同发展的员工,把他们作为公司可持续发展的依托。这些内部员工的成功晋升,不仅大大提高了企业的管理素质,而且为后面大批基层员工提供了学习的榜样。

很多人对这项制度有质疑:这样会不会造成公司人员素质的普遍偏低呢?不会。原因还是行业情况。大众餐饮服务的行业特点决定了,对于员工专业技能的要求比较一般,但对员工作为服务人员的心理素质和道德规范要求比较高。因此在企业文化认同和业务技能掌握两方面要求中,对于企业文化的认同更为重要。这也是在企业内部进行人员选拔和晋升的依据。

与此相应,“海底捞”的用人标准强调德才兼备。如果不能兼得,坚持以德为先。任何时候都把德的标准放在首位,保持人才开发过程的价值观导向。

2.“海底捞”的员工晋升爬山图

根据企业的发展需要和实际情况,“海底捞”为员工发展设计了管理晋升和功勋员工两条路径。有管理潜能的员工可以通过考核升迁制度,沿着职位晋升的爬山图发展,攀登管理职位高层;没有管理能力的员工可以通过提高服务质量获得职业发展,同样能够分享企业发展带来的收益。

管理人员爬山图是“海底捞”人才培养的有效工具。爬山图的设计强调两点:第一,明确刻画人才培养工作的要点,让被培养者和培养者都清晰把握人才培养的目标。第二,有效促进人才培养工作的落实,根据企业实际对人才成长进行规范化评价,及时发现存在的问题并采取相应措施。

以采购经理为例,下图是其职位晋升阶梯。

3.“海底捞”的员工晋升标准

员工爬山图以详细的工作要求和评价标准为基础。

为了引导和促进员工按照企业要求不断提升能力与素质，海底捞为每一级员工制定了详细的工作标准，不同级别的标准相互衔接，发展提供了清晰的发展途径，员工可以根据自己的特点在不同路径中选择。由此培养出来的骨干员工不仅有很强的工作能力，而且有很高的职业声誉，是企业通过优质服务实现超速发展的基本依托。

以采购线员工的管理发展途径为例，部分级别的员工标准如下：

第一站：合格采购经理：

1、能够有效监督和控制采购成本；如：采购方式优化，为产品采购寻找源头，货比3家；对于片区采购成本控制低于采购部要求；产品质量、交货期达到要求。

2、会协调安排采购业务工作；如采购和司机的日常工作协调安排。

3、能在人员技能方面组织培训工作。

4、对采购经理的工作流程非常熟练并且能够执行；如：执行门店回访、按定价流程定价、按要求做好市场调查、价格指数分析、片区之间价格对比；到收货处上班；确保员工的作息时间等。

5、工作有计划性；能够主次分明，忙而不乱。

6、具备一定的心理抗压能力；如：不带情绪上班、遇到问题能够冷静处理。7、会关心员工；如：了解员工的优缺点及家庭情况，能够帮助员工解决实际困难。

8、能够及时发现问题并及时解决.解决不了的及时上报上级。

9、与部门间配合好；如：反应速度快、部门间反映良好。

10、对供应商的奖罚及时；如：不断寻找和发掘新供应商，对不合格的供应商及时淘汰，对采购内容有较好分析能力，出现问题及时调整。

11、有一定的执行力：能够按上级的精神传达并且落实好工作。

12、以身作则。如：处理事故及时、对错分明、坚持原则。

考评周期6个月

第二站：优秀采