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舞好绩效考核的双刃剑
BEST团队：席利宝徐学慧
才丁宁雨强
绩效考核是一个良好的公司管理方法,但它同时也是一把“双刃剑”,用好了它可以帮助公司不停提高工作绩效,用不好它就成了“烫手的山芋”,人人“避而远之”。
Ｔoｐchem化学公司是一个“93年历史,年营业额达2０亿美元”的中型公司。在这么的一个公司里,进行对的的绩效考核，意义深远。
经过对‘不受欢迎的薪酬计划’案例进行分析,我们发现其中存在的问题:
ＣEO在管理观念、领导方式等方面存在问题,在没有达成妥协的情况下,决定执行该方案,有较大风险；
从基本工资中直接提取２５％作为绩效工资,没有充分考虑员工的接受能力，直接影响了绩效考核的开展，难以达成预期的激励效果;
部门之间的协作能力不强，存在本位主义；
缺少有凝聚力的公司文化,缺少有效的沟通渠道。
下面，我们来对该公司存在问题的因素进行分析:
1、绩效考核的管理观念问题：
管理者把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一个提高个人工作业绩和公司管理水平的方法。
２、绩效考核方案设计问题：
绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强,使部分员工认为,绩效考核就是处罚。
３、公司文化与沟通问题:
有效的交互沟通应该贯通绩效管理的整个过程,它能使绩效管理与公司愿景保持高度一致。缺少有凝聚力的公司文化,对公司可连续发展不利。
解决方案：
组织
组织
环境
技术
人
绩效
绩效影响因素模型
人:重要是指高层领导的支持与推动、其余各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的结识；公司全部员工对于绩效管理的对的结识。
技术:指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。
组织：组织责任体系的建立,是否成立了绩效管理推动委员会或推动小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推动中的职责等。
环境：公司实施绩效管理的外围环境,如公司文化、组织气氛是否有利于制度的实施和绩效管理的贯彻。
基于该模型,我们提供解决方案如下:
变化管理观念,让绩效考核在整体环境中发挥优势。绩效管理不仅是考核，还是管理者提高的工具。要把绩效管理提高到战略层面,提高全员绩效意识。
对CEO而言，主动参加其中,予以人力资源经理以充分的领导支持,协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前,应该取得员工更多的一致。
对各级员工而言，需要努力转换他们的观念,让他们了解绩效考查对于公司发展的重要意义，有效的绩效管理可以有针对性的提高团队协作能力,提高全公司的整体效益，从而实现公司整体利益和本团队利益的一致和双赢。
完善绩效考核指标设计,建立一个保证绩效考核成功运营的基础。
绩效考核指标设计的主体:
合理的考核指标设计,应该是由直接上级和员工共同设计，双方经过讨论,制订直属上级认为员工经过努力，可以达成而且员工本人也承诺达成的考核原则。
绩效考核指标设计的原则:
在科学的考核指标制订过程中,应该遵照SMAＲT原则：
SMART原则
要点
Speciｆic（具体的）
切中目标
适度细化
随情境变化
Mｅａｓuｒable(可度量的）
数量化的
行为化的
数据或信息具备可得性
Atｔainable(可实现的)
在付出努力的情况下可以实现
在适度的时限内实现
Reaｌistｉc（现实的）
可证实的
可观测的
Ｔiｍe-bｏunｄ(有时限的）
使用时间单位
关注效率
绩效考核成果的控制：
制订控制目标，建立控制原则。
衡量实际工作,获取反馈信息。
分析偏差因素,采取改善方法。
连续不停改善
连续不停改善
连续不停反馈
连续不停控制
不停提高的绩效管理循环
建立具备凝聚力的公司文化。
公司文化是公司在长久的实践活动中所形成的而且为公司成员普遍认可和遵照的关键价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。
关键价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包含公司的愿景，使命及战略。
优异的公司文化可以带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与公司目标保持步调一致;
能为员工营造出一个主动的工作气氛、共享的价值观念和管理机制,产生一个适宜的激励主动发明的工作环境。
可行性方案:
基于公司具体情况,将一部分公司利润和一定比例的基本工资作为绩效工资，以正向激励为主，争取取得大多数员工的支持与合作,保证此次改革顺利进行并取得成效。
绩效考核指标，兼顾考虑个人、团队、公司三方面,依照各部门的具体职责灵活设计。
举例阐明：个人、团队、全公司绩效考核原则:
个人激励计划
产品数量
产品质量
月销售额
工作安全记录
出勤率
团队激励计划
用户满意度
劳动成本节约
原料成本节约
降低事故
服务成本节约
全公司激励计划
公司利润
成本抑制
市场
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