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什么是协高？任何工人如能照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达恰当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，由于种种原因各方面的进展不可能那么理想化，因而需要协调。协调是车间主任的一项重要职责。协调不仅包括企业内部上下级、部门与部门之间的共识与协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，还包括各班组之间目标的协调、各岗位之间、各工序之间的协调。通过协调充分发挥车间各要素的作用，使组织产生“系统放大”的效应，极大地提高组织的整体效能。任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调结果是实现双赢。打个比方，车间这一级组织有些类似于一辆汽车，需要不断地加两种油，一方面要不断地输入动力油，否则就会停下来，或油质不好也会慢下来。同时还要不断加进润滑油，否则就会磨损、发热乃至爆缸。协调就是润滑剂，但协调是手段，并非目的。有些人把协调完全当成了目的，是对自己职责的误解。当然协调不仅仅是一种技巧，更是一门工作艺术。要求班组长在管理中要集中注意力，也就是要求车间主任具有灵活的思维和较强的适应力，因为他需要尽快地将注意力从一项工作转移到另外一项工作上，而且要有条不紊，井然有序。当然不同的行业、职务，其协调的侧重点是不一样的。沟通是协调的杠杆据调查，很多矛盾是由于沟通不畅造成的。车间内部信息、意见传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾较少，即使产生了矛盾，摩擦也容易解决，发生了误会也易于消除。车间主任协调的主要内容目标是协调的方向车间是由不同的班组组成的，各个班组的目标应取得一致，不能各行其是。首先各班组长要有全局观念，有些事情在局部是有利的，但从全车间看来是不利的。有些对个别班组可能不利，但对全车间却有利，这时就需要服从全局。在一个车间，各个班组、岗位、工序应按时、按质、按量完成规定的任务，为其他班组、岗位、工序提供有利的条件。在生产经营过程中，上一道工序要为下一道工序做好准备，要视一下道工序为自己的客户。协商是协调的重要手段协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。上下级之间产生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级要主动与下级沟通联系，诚恳地解决矛盾，统一思想。明确责任是协调的得力措施车间主任在明确各班组工作任务和职责范围的同时，还必须明确相互之间协作中的责任，建立必要的协调制度，并提供主动支援、配合的精神，减少“扯皮”现象。利益是协调的基础车间主首要目标之一就是完成预定的经济指标，因此物质利益是最基本的要素。总之，协调要充分考虑各方面的利益，协调好各班组、各员工之间的利益关系不仅是做好协调工作的基础，更是衡量一名车间主任管理水平高低的标志协调的主要方法职责连锁式协调车间中各部门之间、上下级之间、各个岗位、各道工序之间应分工协作，明确责权利，使之环环相扣，并用书面形式确定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方法。制度式协调各班组、环节若出了问题应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次上发生了问题，而责任者及其直接上级既不主动解决，也不向上一级报告，那么就必须按规章制度追究其责任。例会式协调即由车间主要负责人牵头，采取组织各班组长定期（如一周）召开例会的方法，来协调各平行部门的横向关系，解决所面临的问题。流程再造式协调由于过去分工不合理，或者是随着新设备、新管理模式的运用出现了新问题，就容易扯皮，这就要动大手术，将工作性质相近、管理业务相关联的岗位或组组进行调整、合并，同时精简有关人员，减少横向摩擦、互相扯皮的现象，从而大大提高工作效率。协调的艺术在具体的管理工作中，车间主任的工作可谓纷繁复杂。在这些纷繁复杂的工作中，我们应该学会抓重点。毛泽东曾把抓重点工作形象地比喻为“弹钢琴”的艺术。现在有的管理人员又将其称作拧螺丝的艺术。意思是说，人们在固定一个零件时，不能只拧紧一个螺丝，不顾其他，而应该顾全大局，将所有螺丝对号后，再根据需要逐个固定。在领导艺术上这叫做抓重点，带一般。在全盘工作中常常会出现一些影响全局的瓶颈环节，车间主任要善于寻找这些瓶劲，通过人员、技术、设备的调整，逐个解决这些瓶颈的问题。因此，作为一名车间的主要负责人，要对这些关键环节和关键人员的素质心中有数。有人又称之为木桶理论与手指头理论，即了解你的下属的长处与短处，科学地加以调配。在西方管理理论中，有一咱帕雷托律非常值得我们参考，帕雷托定律又称为“二·八定律”，即20%的少数决定着80%的多数。那么在车间管理中，你必须注意以下五个方面，采取不同的措施对待之。→可以依赖的少数成员；→经常出错的少数成员；→薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口；→事故率高的少数设备，最容易引起顾客不满和退货的产品和服务；→能产生最大利润的少数客户和市场。沟通反馈