第2章供应链管理策略与决策.pptVIP

第六：库存策略1.响应不同客户订单需求是通过保持快速灵活的原料采购与生产来满足还是通过存放一定库存来满足2.库存存放的形态(存放一定的成品库存，半成品还是存放一定的原料库存)3.原料库存的目标控制库存水平如何如何设置存放地点分散存放还是集中存放4.成品库存的目标控制库存水平如何5.库存水平(金额或天数)分别保持多少第90页，共135页，星期日，2025年，2月5日2.2.2供应链规划

根据美国汽车产业行动集团统计，消费者为购买新汽车而付出的全额资金中，40%是为汽车制造，而大约60%是为汽车的供应链服务。可见，供应链在生产经营管理过程中的作用和意义绝不能低估。在规划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营，供应链的结构在战略阶段已经确定从而固定不变。一次，要求做到：第91页，共135页，星期日，2025年，2月5日一、内部整合必须到位二、操作流程数据必须精确三、供求软件系统必须一体化四、规划必须一元化，力求步调一致五、合伙人的相互合作必须加强六、必须科学化和数字化七、必须以人为本八、事项管理必须到位九、必须遵守事无巨细、一视同仁的原则十、必须落实在物流上第92页，共135页，星期日，2025年，2月5日再好的供应链规划，市场预测和生产加工制造都可能毁于没有到位的仓库系统和为客户提供的最终服务上。因此良好的供应链规划必须慎重考虑选择优秀可靠的承运人。供应链规划全面落实到物流的标准有以下6条：第93页，共135页，星期日，2025年，2月5日1，把职能性费用降低到最低水平；2，把交货成本降低到最低水平；3，把所有权总成本降低到最低水平；4，进一步降低企业销售增值成本；5，减低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本；6，把最终用户交货供应链成本降低到最低点。第94页，共135页，星期日，2025年，2月5日2.2.3.供应链运营

当今企业间的竞争日益演变为供应链之间的竞争。在无力改变市场大环境的情况下，通过优化供应链，整合合作伙伴有关资源，加强优势互补，挖掘供应链各个环节潜在效益，提高竞争合力，共同增强抗风险的能力，加强业务反应敏捷性，对供应链上下游企业具有现实意义。供应链运营的目标，是以一种尽可能好的方式来实施供应链策略，跨企业的业务集成到系统平台的推进，实现了资源由企业集成到社会集成，改善了联盟体的IT应用链。第95页，共135页，星期日，2025年，2月5日2.3.4推拉式供应链战略选择

(一)推动和拉动供应链的含义1．推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。第96页，共135页，星期日，2025年，2月5日供应链反应能力包括很多方面。如：对大幅度变动的需求量的反应、满足较短供货期的要求、提供多品种的产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求等等。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而，反应能力是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加。成本的增加则将导致供应链的赢利水平降低。每一种提高反应能力的战略，都会付出增加的成本，从而降低赢利水平第58页，共135页，星期日，2025年，2月5日如图2-2所示，成本――反应能力赢利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。所以，在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。第59页，共135页，星期日，2025年，2月5日不是所有的公司都能在效率边界上经营。效率边界代表的是最理想的供应链成本—响应性的运行。不在效率边界上的公司可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。相反，在效率边界上的公司只能通过增加成本或降低效率来提高响应性。这样的公司必须在效率与响应性间作出权衡取舍。当然，效率边界上的公司也可以不断改善工艺，改造技术，并以此移动本身的效率边界。第60页，共135页，星期日，2025年，2月5日在理解了顾客需求的特点后，下一个问题就是公司怎样才能满足上述需求，这就要对供应链的特点有理解。就有如顾客需求有不同的特点，即便是生产同样产品的供应链也有其不同的特点。通常在说明供应链特点的时候，总是通过供应链反应能力与盈利能力来进行评价。供应链的反应能力