业绩考核与评价概述.pptVIP

;第一节业绩考核与评价系统;;;营业利润率=营业利润/营业收入×100%

销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100%

销售净利润率=净利润/销售收入×100%

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100%

净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100%

每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%;缺陷;2、基于杜邦分析的业绩考核与评价;;1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。;第三节以责任中心为主体的业绩考核与评价;;;2、利润中心

利润中心

既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。;;

利润指标

①毛利=

②边际贡献=

③部门可控边际贡献=

④部门边际贡献=

⑤部门税前利润=

⑥部门净利润=;【例】某公司的某一生产部门的季度数据如下：部门销售收入800万元，销售成本540万元，已销商品变动成本（含变动间接费用）500万元，部门可控固定间接费用80万元，不可控固定成本60万元，总部分配的管理费用80万元。假设所得税税率25%。

求毛利、边际贡献、部门可控边际贡献、部门边际贡献、部门税前利润;3、投资中心

投资中心

既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。;

（1）投资报酬率=利润额/投资额

优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致；评价基础相对易于制定

缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产。

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【例】某企业的平均资本成本为10%，假设该企业所属A子公司总资产为50万元，投资报酬率为15%，现面临一个投资报酬率为12%的投资机会，总投资额为10万元。;（2）剩余收益

=部门利润—部门资产应计报酬

=部门利润—部门资产×资金成本率

优点：1）使业绩评价与企业的目标协调一致；

2）允许使用不同的风险调整成本

缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较

;【例】某个分公司目前资产总额3500万元，年利润400万元。总公司的资本成本为10%。该分公司的经理正在考虑投资540万元购置一台能增加盈利的新设备，每年新增利润140万元，使用年限6年，采用直线法折旧，期末无残值。计算新设备购置前后的分公司的剩余收益。

购置前剩余收益=400-3500*10%=50

购置后剩余收益=540-4040*10%=136;二、责任中心业绩考核与评价;区别;成本中心所发生的各项成

本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，成本中心只能对其可控成本负责。

;可控成本具备的三个条件（缺一不可）：

可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量；

可计量性，即各种费用发生能进行准确计量；

可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。;成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的

※从空间范围看

同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门则是不可控的。

同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。;※从时间范围看

此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切成本属不可控。;可控成本、不可控成本与其他成本的关系

※与变动成本、固定成本的关系

一般而言，成本中心的变动成本大多属可控成本，而固定成本大多属不可控成本。;※与直接成本、间接成本的关系

一般而言，成本