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怎样正确定识绩效考评？

不管企业性质和大小，搞过绩效考评，没有不怨言满腹，且绩效考评多以失败收场。为何企业对绩效考评不满如此之多？又是什么原因造成了绩效考评在企业中最终以失败收场？人力资源教授结合多年咨询实践和专业研究经验，总结分析了绩效考评失败四点原因，教你怎样正确定识绩效考评。

我们先从一段对话开始：

一位资深人力资源经理指着一张漂亮绩效考评表问我：“为何这项指标权重是25%而不是30%或15%，它是怎么得来？”

我回复她：“因为她人全部是这么定。”

她又问：“为何企业不能自行设计绩效考评表，而必需借助咨询企业？”

我回复：“因为这套工具是西方传来，有很高技术含量，通常人学不会。”

她又问：“假如我们老板请您来做我们绩效考评设计，您会用这么表格吗？”

我回复：“不会！因为这套东西根本不适合中国企业。我只会依据企业职员实际量身定做。”

她如释重负地说道：“要是这么就太好了！我到每家企业引进这么绩效考评，实施以后就进入了我离开倒计时。”

我明知故问：“为何呢？”

她说：“职员不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了肯定。”

为何要明知故问？因为我碰到类似情况太多了！不管国营企业还是私营企业，不管大企业还是小企业，不管老企业还是新企业，搞过绩效考评，没有不怨言满腹。除非考评方法有创新切合企业实际、职员认同且能带来收入增加，不然无不以失败收场。日本索尼常务副总裁天外伺郎《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石《绩效主义是脓包》，对教条主义挞伐也佐证了绩效考评失败率之高。

为何对绩效考评不满如此之多？人力资源教授——华恒智信结合多年咨询实践和专业研究经验，总结分析了以下几点原因，我们一起结合企业实际案例来分析一下：你企业是否也有这些问题呢？。

案例一：领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门事情。

T企业下属有八家分企业，每家企业有职员150-200人，这八家分企业业务基础一致，只是品牌有所不一样。T企业发展了十多年，总经理想推行绩效管理，期望寻求一套适合企业绩效管理方法在八家分企业应用，总体目标是提升八家企业业绩，发觉企业优异人才，奖优罚劣。咨询企业进行了为期三个月现场咨询。

实际推行绩效管理体系过程中，企业出现了两种情况：部分分企业管理人员十分支持绩效管理，部分总经理常常和咨询企业探讨分企业人员考评和激励措施;另外部分分企业，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨问题和设定标准迟迟得不到确定，最终，在集团企业压力下勉强确定了结果。推进过程中，那些不重视企业，完全把绩效管理看成一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达成理想效果，就把责任直接推给咨询企业，并以企业不适合绩效管理为由拒绝推进。

最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强分企业绩效管理推进较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门事，日常管理中不重视分企业，在管理步骤、指标设定、绩效沟通和教导各个步骤全部存在较大问题，这种不重视，造成了最终失败。

实践当中有很多这么情况，企业领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些企业直接找咨询企业去做。人力资源部门和咨询企业确实也花了很大力气，访谈、调研、试点推广多种方法用了一遍，但各部门领导甚至关键管理班子中部分领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询企业事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。

产生上述结果原因有三：一是在企业规模不是很大情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是企业和部门管理人员对自己职责认识不到位，她们认为天天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效产出已经不是工作关键，经过计划、教导、考评、激励等方法提升团体绩效才是管理人员工作关键，亲力亲为工作方法暴露了管理人员能力缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放管理方法，对于数据、表格统计和填写会比较厌烦，应付和抵制是常常出现现象。

怎样处理这个问题？首先，我们要明白，思想是行动先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方法转变和能力提升。这就需要企业关键领导大力推进，强化内部实施力，对于拒不实施人员和部门要严厉处理，真正做到不换思想就换人。同时，对应培训、教导、工具文件配套体系也要同时跟进。

案例二：只关注考评，忽略计划、教导等步骤。

M企业是一家经典民营企业，创业早期，老板不是以目前业务为基础，企业发展多年后，企业经过整合资源和专利买断确定了M企业关键业务内容。经过三年左右运作，M企业成为集团最关键盈利模块。作为制药企业，质量确保和安全生产是企业最关注问题，稳定发展是集团企业要求。在这种思绪下，M企业管理团体和职员队伍全部十分稳定，变革成了企业最头痛话题。在集团企业要求下，M企业做了绩效管理咨