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制造企业车间6S管理操作手册

前言

在制造企业的运营体系中，车间是价值创造的核心场所，其管理水平直接关系到产品质量、生产效率、成本控制乃至员工的工作士气与安全。6S管理作为一种起源于日本的现场管理方法，通过整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）六个环节的系统性推行，旨在营造一个整洁、有序、高效、安全的生产环境。本手册立足于制造企业车间的实际运作，详细阐述6S管理的核心要义、实施步骤与具体方法，力求为企业推行6S管理提供一套切实可行的操作指引，以期通过持续改善，提升企业的核心竞争力。

第一章：6S管理概述与推行准备

1.16S的内涵与核心价值

6S管理源于企业对生产现场精细化管理的追求，其六个要素并非孤立存在，而是一个相互关联、层层递进的有机整体。整理是基础，旨在清除无效占用；整顿是提升，确保物尽其位；清扫是保障，维持环境整洁；清洁是固化，形成标准与规范；素养是核心，塑造良好行为习惯；安全则是贯穿始终的前提与目标。推行6S管理，不仅能够显著改善现场环境，更能提升生产效率、降低浪费、保障质量、增强安全，并最终培养员工的责任感与改善意识，塑造积极向上的企业文化。

1.2推行组织与职责分工

1.2.1成立6S推行委员会

企业应成立由高层领导牵头的6S推行委员会，明确委员长、副委员长及委员职责。委员会负责6S推行的整体策划、资源调配、方向把控及跨部门协调。

1.2.2设立6S推行办公室/小组

在委员会下设立专职或兼职的6S推行办公室或小组，作为日常推行工作的执行与联络机构。其职责包括：制定推行计划与标准、组织培训与宣传、指导各部门实施、进行检查与考核、收集反馈并持续改进。

1.2.3车间层面6S小组

各生产车间应成立由车间主任任组长，班组长、技术骨干及员工代表组成的6S小组，负责本车间6S活动的具体落实、区域责任划分、内部自查与改进。

1.2.4全员参与

6S管理不是少数人的事，而是全体员工的共同责任。需明确每个岗位、每位员工在6S管理中的具体职责，确保责任到人，形成“人人参与，事事规范”的良好氛围。

1.3推行前的准备工作

1.3.1现状调研与诊断

对车间当前的现场管理状况进行全面摸底，包括物品摆放、设备状态、通道畅通情况、环境卫生、安全隐患等，找出问题点，明确改善方向。可采用拍照、记录等方式存档，作为推行效果对比的基准。

1.3.2制定推行目标与计划

根据企业整体战略及现状诊断结果，设定清晰、可衡量、可达成的6S推行目标（如：三个月内现场无效物品清理完毕，半年内主要区域定置管理达标等）。并据此制定详细的推行计划，明确各阶段任务、责任人及完成时限。

1.3.3宣传与培训

通过车间例会、宣传栏、标语、内部通讯等多种形式，广泛宣传6S管理的重要性、基本内容及推行意义，营造浓厚的推行氛围。组织全员参与6S知识培训，确保每位员工理解6S的内涵、要求及自身职责。培训可结合案例分析、现场观摩等方式进行，增强实效性。

1.3.4资源准备

根据推行计划，提前准备必要的资源，如标识牌、划线工具、清洁用品、储物容器、工具柜等，并确保相关预算得到批准。

第二章：整理（Seiri）——区分要与不要，清除无效占用

2.1定义与目的

整理是指将工作场所的所有物品区分为“要”与“不要”两类，并将“不要”的物品坚决清除出工作场所。其目的在于：

*腾出宝贵的空间，防止误用、误送。

*塑造清爽的工作环境，提升作业效率。

*减少库存积压，降低管理成本。

2.2实施步骤与方法

2.2.1明确整理对象与范围

确定整理工作的具体区域（如生产现场、仓库、办公室、设备周围等）和物品类别（如原材料、在制品、成品、工具、设备、文件、私人物品等）。

2.2.2制定“要”与“不要”的判断标准

这是整理工作的核心。标准应结合车间实际情况制定，尽可能量化。例如：

*“要”的物品：

*正常使用的设备、工具、模具。

*近期（如一周内）需使用的原材料、零部件。

*正在加工或待检验的在制品。

*合格的成品及必要的样品。

*有效的作业指导书、图纸、记录表单。

*“不要”的物品：

*已损坏无法修复或长期闲置（如三个月以上）的设备、工具。

*过期、变质或不合格的原材料、零部件、成品。

*废弃的包装材料、边角料。

*无用的文件、旧图纸、过时的报表。

*个人生活用品（指定区域除外）及与工作无关的杂物。

标准制定后需向全体员工公示并培训，确保理解一致。

2.2.3彻底排查与分类

组织员工对责任区域内的所有物品进行全面排查，严格按照判断标准进行分类，将“不要”的物品集中放置在指定的临时存放区，并做好标