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建筑工程项目管理计划进度跟进模板
一、适用项目类型与管理阶段
二、进度跟进全流程操作步骤
（一）项目启动：进度管理基础准备
明确项目目标与范围
组织业主、设计、施工、监理等单位召开项目启动会，确认项目总工期、关键里程碑节点（如“地基验收±0.00”“主体结构封顶”“竣工验收”）及工程范围（含甲指分包/甲供材料界面划分）。
输出《项目范围说明书》，经各方签字确认，避免后期范围蔓延导致进度偏差。
组建进度管理团队
明确项目经理为进度管理第一责任人，下设专职计划工程师（张工），负责进度计划编制与跟踪；施工班组负责人（如李班长）、监理工程师（王监理）配合提供现场进度数据。
制定《进度管理职责分工表》，明确各岗位在进度计划编制、执行反馈、偏差分析中的具体职责。
（二）计划编制：构建分层级进度管控体系
总进度计划（一级计划）
以合同工期为基准，参考设计图纸、施工工艺及资源配置，编制包含“准备阶段→基础施工→主体结构→装饰装修→机电安装→竣工验收”等关键阶段的《项目总进度计划》。
明确各阶段起止时间、逻辑关系（如“主体结构施工完成”是“砌体工程开始”的前置条件）及总工期控制目标（如“总工期不超过18个月”）。
月度/专项进度计划（二级计划）
总计划分解为月度计划：每月25日前，由计划工程师（张工）牵头，根据总计划及现场实际进展，编制下月《月度进度计划》，细化至分部分项工程（如“桩基工程”“地下室防水”），明确各工序的起止时间、工程量及资源需求（人力、机械、材料）。
针对关键工序（如深基坑支护、大型钢结构吊装）编制《专项施工进度计划》，明确技术保障措施与应急预案。
审批与交底
二级计划需经项目经理（赵经理）、监理单位（王监理）、业主代表（陈代表）审批通过后发布。
组织施工班组负责人召开计划交底会，保证各班组明确自身工序的时间节点、协作要求及考核标准。
（三）进度跟踪：动态采集与对比分析
数据采集频率与方式
每日跟踪：施工班组负责人（李班长）每日下班前填写《施工日志》，记录当日完成工程量、投入资源、存在问题（如“钢筋供应延迟影响模板支设”）。
每周汇总：每周五下午，计划工程师（张工）组织监理（王监理）、施工方召开进度协调会，核对《周进度报表》，对比计划与实际完成情况（如“计划完成柱钢筋绑扎100吨，实际完成80吨，偏差率20%”）。
关键节点专项检查：对里程碑节点（如“主体结构封顶”），由项目经理（赵经理）牵头组织联合验收，输出《关键节点验收记录》。
进度偏差计算
采用“赢得值法”量化偏差：
进度偏差（SV）=已完工程预算（BCWP）-计划工程预算（BCWS）
进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS
当SV＜0或SPI＜1时，表明进度滞后，需启动偏差分析。
（四）偏差分析：定位原因与影响评估
偏差原因分类
内部原因：施工组织不当（如工序衔接不畅）、资源不足（如劳动力短缺）、技术问题（如测量放线误差）。
外部原因：设计变更（如图纸修改导致返工）、不可抗力（如暴雨导致停工）、甲供材料延迟（如钢筋进场推迟3天）。
管理原因：计划编制不合理（如未考虑雨季施工影响）、沟通协调不畅（如总包与分包指令冲突）。
影响评估
分析偏差对关键路径的影响：若滞后工序位于关键路径上，将直接影响总工期；若位于非关键路径，需评估其总时差是否被消耗（如“非关键工序滞后5天，总时差为8天，不影响总工期”）。
输出《进度偏差分析报告》，明确偏差原因、责任方（如“钢筋供应延迟，责任方为物资部刘经理”）及潜在风险（如“滞后超过7天将影响后续砌体工程插入”）。
（五）纠偏措施：制定与执行落地
纠偏方案制定
针对滞后工序，由计划工程师（张工）牵头制定《进度纠偏措施表》，明确措施类型、具体内容、责任人与完成时限：
资源调整：增加劳动力（如“木工班组从20人增至30人”）、调配机械（如“增加1台塔吊用于材料吊装”）。
工序优化：调整施工逻辑（如“将“砌体工程”与“机电安装”由“先后施工”改为“交叉施工””）、采用流水作业（如“主体结构按“2段/层”组织流水”）。
外部协调：与设计单位确认变更周期（如“设计变更响应时间不超过48小时”）、催促甲供材料（如“每日向业主（陈代表）提交材料需求催办单”）。
措施执行与反馈
责任人（如物资部刘经理、施工部吴经理）按《进度纠偏措施表》落实措施，每日反馈执行进展（如“今日钢筋已进场50吨，剩余30吨预计明日到场”）。
计划工程师（张工）每周跟踪纠偏效果，若措施无效，需启动升级管控（如上报公司工程管理部孙总监协调资源）。
（六）报告输出：进度信息可视化
定期进度报告
《周进度报告》：每周一提交，内容包括本周计划完成情况、实际完成情况、偏差分析、纠偏措施及下周计划。
《月度进度报告》：每月5日前提交，除上述内容外，增加月度进度照片、关键节点达成
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