中国项目后评价制度存在的问题与对策.docVIP

PAGE2

中国项目后评价制度存在的问题与对策

摘要：本文对企业项目后评价实施中的部分难点问题进行了深入分析，一方面重点探讨了面对后评价工作涉及多部门多层级的问题，后评价组织管理工作应明确地原则以及搭建后评价管理体系应重点做好的工作;另一方面重点探讨了在后评价分析和评价环节，为更好为项目投资者服务，提高评价结论的实用性，在开展问题分析、对标分析和持续能力评价中应特别注意地问题并提出具体工作建议。?

关键词：投资项目;项目后评价;项目管理;难点及建议?

项目投资已成为企业发展壮大的重要途径之一。做好项目的投资管理工作，不断提高项目投资管理水平，是企业管理的重要课题。项目投资管理是一个从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理过程，投资项目后评价就是完成投资项目闭环管理的一个重要环节。但是，在很长的时间，投资项目后评价在企业管理中未能得到足够的重视，在整个投资流程中，后评价工作有所滞后，甚至很多企业只管投资不管评价，不利于投资水平的提高。近几年，随着企业管理的不断发展，项目后评价工作越来越受到投资者的关注，企业关于投资项目后评价的实践也愈加丰满。笔者在此文中重点分析了企业在实施投资项目后评价中的问题难点，并对此提出工作建议。?

一、项目后评价组织管理工作中的难点及对策建议?

项目后评价组织工作在现代集团企业的组织架构中面临的问题主要是涉及的管理部门数量多、管理层级长，一个投资项目流程涉及到投资决策层、规划部门、计划部门、财务部门、经营部门、投资部门、项目管理部门、项目建设单位、项目运营单位等各级管理机构，而各方在其中的责权不同、利益交错，协调难度较大。后评价工作不仅需要对项目管理中各方的履职情况、效率和质量进行分析和评价，同时在现场调研中也需要各方的配合与支持。?

此外，项目后评价是一项综合管理工作，涉及到投资规划、项目评估、投资决策、工程建设项目管理、运营管理等多个管理领域，对其开展综合评价需要评价团队具有多方面的专业知识，评价人员须具备丰富的知识与实践经验。后评价人员只有清楚每项工作正确合规的做法是什么，优秀企业是如何做的，受评项目的实际做法如何，才能形成客观公正的评价意见，从而提出有效、可行的对策和改进建议。因此，为保障后评价工作的顺利开展，笔者认为企业在后评价组织管理中应做好如下两方面的工作：?

（一）明确项目后评价工作的组织管理原则?

强势领导原则，一是后评价工作的主管领导应具有较高的领导地位和权威性，确保后评价工作及结果得到充分重视和应用;二是后评价工作的归口管理部门应具有较强的组织领导能力，以协调和解决出现的问题，保障工作顺利开展。?

独立性原则，一是后评价机构要与投资决策、项目管理部门以及受评单位没有直接或间接的利益关系，二是机构要保持相对独立，直接向董事会或集团主要领导负责。原则上集团应设立独立的后评价管理部门，或将后评价工作职责并入与投资管理业务分离并相对独立的部门，如审计部门、研究部门等。?

专业性原则，一方面要加强后评价归口管理部门的专业知识培训和学习，提升自身的业务水平和管理能力;另一方面是应委托给具有专业资质、管理咨询能力和评价工作经验的后评价咨询机构，在企业后评价归口管理部门的组织和指导下开展工作，保证后评价工作质量和评价意见的独立客观性。?

（二）建立权责分明的后评价组织管理体系?

建立合理、有效的后评价工作组织管理体系是顺利开展项目后评价工作的基础保障。一个权责分明的后评价组织管理体系应具有三方面鲜明的特征，一是统一领导，二是分级管理，三是分工协作。（1）统一领导。为加强集团的统一领导，应成立后评价工作的领导机构，如后评价工作领导小组，组长应有具有一定地位和权威性的领导担任，直接主管后评价工作。（2）分级管理。集团开展后评价工作应实行分级管理，分为三个层次：第一层是后评价管理部作为归口管理部门，负责集团后评价工作的组织和管理;第二层是项目主管单位作为项目公司的上级单位负责对其提交的自我总结评价报告审核与评价;第三层是项目公司作为项目建设单位，负责项目竣工验收后的自我总结评价并配合上级单位具体实施项目后评价。（3）分工协作。集团的相关职能部门，包括战略发展部、运营管理部、投资部、财务管理部等，作为项目后评价的协作单位，分别从投资审批与决策、财务管理、业务管理、项目档案等方面，为项目后评价工作开展提供支持和协助。?

各层次机构的具体职责应包括：（1）后评价工作领导小组的具体职责包括：制定投资项目后评价的规章制度和实施细则;领导、指导和监督集团的项目后评价工作;审核后评价项目;审议批准后评价年度工作计划;监督检查问题事项的整改落实。（2）后评价归口管理部门的具体职责包括：拟定集团项目后评价相关制度和实施细则;负责集团项目后评价的组织、协调、培训和