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原单位、CPU、实力线;生产台数增加得到的CPU改善;物流实力线;目的;首先是要准确的理解。;将此以一种模式进行描述就是实力线的原图。
因此，由此得到的图肯定应该是带截距、且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。
相反，如果不出现这种情况，那就存在费用发生方式、有未出货库存或材料···等等生产异常的情况。这一点也希望大家要有足够的认识。;讲义概要
１．明晰工厂的总发生费用
２．明晰发生费用的构成
３．明晰发生费用TOP５
４．制成实力线，把握工厂的实力
５．设定假定目标，以利改善活动的项目提炼
６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。
７．制作各改善对象科目的实力线
８．积累、实施改善项目
９．使用各科目实力线图确认改善实施效果
１０．使用工厂总费用实力线确认效果
１１．运行PDCA;;;４．制成实力线，把握工厂的实力;（製造费用＝直?准人工＋燃动＋修理＋廃品＋折旧＋他）;各科目的实力线和目标値;５．设定预算目标或假定目标，以利改善活动的项目提炼
①预算目标？
依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量vs预算額的达成线作图）
;５．设定预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼
②假定目标？
-1)依据现状实力线，决定降低▲１０％。
;５．设定预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼
②BM目标？
-1)依据现状实力线，以BM目标决定目标降低率。
;６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标
-1)原则上从费用TOP5选定
-2）哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！
（工厂经营层要各自分担）
＜例：整体实力线下移５％的情况下＞
１．实物成本（材料、補助材）▲１５％
２.燃料动能▲２０％
３．人工成本▲５％（按涨薪１０％，实质上相当于▲１５％）
????
＜说明＞
由于▲５％是一个合计值，包含了
税金等确实无法改善的固定部分，
所以这些能够改善的科目就得增大
负担。
注意不能局限于以往的变动费、
固定费区分。
;７．制作各改善对象科目的实力线
-1）制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人。;８．积累、实施改善项目
工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰，
但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间、工序、班组，
?与他工厂的实力比较BM
?设定假定目标
?与他车间、班组的实力比较BM
????
采用以上手法明确改善对象、积累项目。
;９．使用各科目实力线图确认改善实施效果
１０．使用工厂总费用实力线确认效果
１１．运行PDCA
（到此形成行动基础，然后是目标设定、项目积累）
;＜实际运用上的注意点＞
３．在用产量vs费用打点时。肯定会出现异常点。
例①：当月出现大故障?大修理费发生、额外奖金某省市况的材料集中采购、?????
???等等突发性、一时性的高额费用发生。
例②：当超出一定产量后，生产线数由２→３条、或作业体制由２班→３班????
???渐进线由1条变成2条。
?因为工厂现场对异常费用发生的原因是清楚的，所以可以针对多出的费用，在明细明确的基础上，根据内容采取年度按月平均分割、剔除在外、????等方式进行分析把握，自己确定使用修正费用还是使用2条渐近线。
＝用EXCEL画出一条渐近线并不难，重要的是能不能反映自己的实力？要通过自己的分析判断后确定自己的实力值，并得到上级的认可。;＜实际运用上的注意点＞
４．修理、准直接人工成本???与生产量很难直接比例的科目如何处理
?尽量分出生产量比例业务和非比例业务，同时提出以下2个改善主题：
-１.向产量比例业务转移。把提高比例化率作为一项工作。
????（例）针对机械的老化，由定期点检、修理转向产量比例点检、修理。
-２．降低固定费用。
????固定性的业务有没有用更少的工时、更合理的方法？
????关于准间业务的改善，另行讨论。;＜小结１＞
１．明晰工厂的总发生费用????自己的工厂年度、月度到底花了多少钱？
２．明晰发生费用构成?????花在哪些科目、花了多少？
３．明晰发生费用TOP５?????对TOP5要做到厂长、车间主任、班组长、全员的理解。
４．制成实力线，把握工厂的实力?????把握自己的原单位。
５．设定假定目标，以利改善活动的项目提炼????目标由自己可以决定。
６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。
７．制作各改善对象科目的实力线?????根据降低率，转化成自己担当的作业、部品、科目。
８．积累、实施改善项目????改善项目必须算出原单位的改善效果。这就是预算。
９．使用各科目实力线图确认改善实施效果????依据原单位预算看实算，看各个实力线有多大改善。
１０．使用工厂总
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