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人力资源规划

1·在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到了解甚至背黑锅。这边人事经理整曰被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算,并特别催促要招到高素质的人才;那边被各用人部门追着要人，规定提高自已部门的骨干以及增加有效培训次数,还经常被人莫名其妙告到总经理那里,此外，人事经理还要面对层出不穷的各种平常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划，却连自已都觉得还会像去年一样处在被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面:岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配备，人才浪费;没有形成人才梯队,后备人才局限性;人员素质不高,缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象,在这种情况下，诸多人事经理最终被迫早作打算。

请回答以下问题:

(１)出现这些问题的根本因素是什么?

（２)如何实施战略性人力资源规划?

２·东信公司近几年在总裁周聪的率领下发展迅速。然而同时，一向运营良好的组织结构开始妨碍了公司的发展。公司原先是依照职能来设计组织结构的,职能部门包含财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大,产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重,重要决议均需要周聪亲自作出。于是周聪决定依照产品种类将公司提成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任,只要能赚钱,总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实施充分的控制了，各分公司经理经常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪结识到他在分权方面有些过度，下令收回分公司经理的某些职权,并强调了总裁对如下事项具备最终决议权:超过1０万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制订；重要人员的任命。职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的主动性,但也没有更加好的措施。

请回答以下问题:

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

（2）两种组织结构各有什么样的优缺陷?

(3）总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?

３·拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动,废除了处、科体制,而实施了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制,把公司建成具备“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构,经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的２～３个处合并建立工作室，而各工作室之间依照各个时期的任务不一样，暂时建立各种相应的工作小组。这么做的目标有两个：

(1)使得部长或室长一个人就可以解决室内的事务，加快了领导决议的速度;

(2)从部长到成员都是室内的普通一员,小组的领导是依照任务的不一样而随时换人的。也就是说,原来的部长、处长、科长的各种工作，依照不一样的情况而暂时选人担任。这么在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面,因为要考虑资格、待遇等因素，所以在新构成的工作小组中全都是通常的成员，而在对外解决问题时还可保存原来的头衔。经过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率,取得了理想的效果。

请回答以下问题：

(１)丰田公司原有的组织结构存在着哪些问题?

(2)制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?

第二章招聘与配备

1．一家做市场筹划的合资咨询公司招聘高层管理人员,9名优异应聘者经过初试,从上百人中脱颖而出，闯入了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个人的具体资料和初试成绩后，相当满意。然而,此次招聘只能录用3个人,所以，老总給大家出了最终一道试题。

老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的３个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录用大家是来搞市场研发的，所以,你们必须对市场有敏锐的观测力。让大家调查这些行业,是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候，老总补充道：“为防止大家盲目开展调查,我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料,走的时候自已到秘书那里去取。”

两天后，９个人都把自已的市场分析报告送到